The Brand Age브랜드 시대

I. 세 겹의 재앙과 변신The Quartz Crisis

1970년대 초, 스위스 시계 산업에 재앙이 닥쳤다. 지금은 사람들이 이를 쿼츠 위기(quartz crisis)라 부르지만, 사실 그것은 거의 같은 시기에 한꺼번에 터진 세 가지 별개의 재앙이 뒤섞인 사건이었다.

첫 번째는 일본과의 경쟁이었다. 스위스는 1960년대 내내 백미러로 일본을 지켜보고 있었고, 일본은 무서운 속도로 실력을 키우고 있었다. 그럼에도 1968년, 제네바 천문대 정밀 측정 대회에서 일본이 기계식 시계 부문 상위권을 휩쓸었을 때 스위스는 충격을 받았다.

스위스는 무슨 일이 닥칠지 알았다. 일본은 이미 수년째 더 싼 시계를 만들 수 있었다. 그런데 이제는 더 좋은 시계까지 만들 수 있게 된 것이다.

엎친 데 덮친 격으로, 스위스 시계는 곧 훨씬 비싸질 참이었다. 1945년 이래 세계 대부분 통화의 환율을 고정해온 브레턴우즈 체제(Bretton Woods agreement)는 스위스 프랑을 인위적으로 낮은 0.228달러에 묶어두고 있었다. 1973년 브레턴우즈 체제가 무너지자 프랑은 치솟았다. 1978년에는 0.625달러에 이르렀고, 이는 미국인에게 스위스 시계 값이 2.7배로 뛰었다는 뜻이었다.^[1]

해외 경쟁과 보호막이던 환율의 상실, 이 둘만으로도 스위스 시계 산업은 쿼츠 무브먼트가 없었더라도 초토화되었을 것이다. 그러나 쿼츠 무브먼트는 마지막 일격이었다. 이제 그들이 이기려 애써온 게임 자체가 무의미해졌다. 한때 비쌌던 것 — 정확한 시간을 아는 일 — 이 이제는 흔한 상품이 된 것이다.

1970년대 초에서 1980년대 초 사이, 스위스 시계의 판매 대수는 거의 3분의 2가 줄었다. 대부분의 스위스 시계업체가 파산하거나 그 직전까지 갔고, 결국 매각되었다. 그러나 전부는 아니었다. 한 줌의 업체가 독립 회사로 살아남았다. 그리고 그들이 살아남은 방법은, 정밀 기기 제작자에서 럭셔리 브랜드로 자신을 탈바꿈시키는 것이었다.

그 과정에서 기계식 시계의 본질 또한 바뀌었다. 가장 비싼 시계는 늘 비쌌지만, 왜 비싼지, 그리고 구매자가 그 대가로 무엇을 얻는지는 완전히 달라졌다. 1960년에 비싼 시계가 비쌌던 이유는 만드는 데 돈이 많이 들었기 때문이고, 구매자가 얻는 것은 같은 크기에서 만들 수 있는 가장 정확한 시간 측정 장치였다. 지금 시계가 비싼 이유는 브랜드가 광고에 막대한 돈을 쓰고 온갖 수법으로 공급을 제한하기 때문이며, 구매자가 얻는 것은 값비싼 지위의 상징이다.

그런데 알고 보면 그것이 수익성 좋은 사업이다. 스위스 시계 산업은 지금 브랜드를 팔아서, 여전히 엔지니어링을 팔고 있었을 때보다 더 많은 돈을 벌고 있을 것이다. 실제로 스위스 시계 판매를 매출 기준으로 그린 그래프는 판매 대수 그래프와는 전혀 다른 이야기를 들려준다. 절벽에서 떨어지는 대신, 매출 수치는 한동안 평평하게 이어지다가 1980년대 후반, 살아남은 시계업체들이 새 운명을 받아들이면서 로켓처럼 솟구친다.

시계업체들이 새 게임의 규칙을 알아내는 데는 약 20년이 걸렸다. 그 과정을 지켜보는 일은 흥미롭다. 그 변신의 완전함이야말로, 우리 시대의 가장 강력한 힘 중 하나 — 브랜드 — 에 관한 완벽한 사례 연구가 되기 때문이다.

브랜드란 제품 사이의 실질적 차이가 사라졌을 때 남는 것이다. 그런데 제품 사이의 실질적 차이를 사라지게 만드는 것이야말로 기술이 본디 하는 일이다. 그러니 스위스 시계 산업에 일어난 일은 단순히 흥미로운 예외가 아니다. 그것은 더없이 우리 시대의 이야기다.

II. 황금기와 브랜드의 탄생The Golden Age

예거 르쿨트르(Jaeger-LeCoultre)의 웹사이트는 현재 컬렉션 중 하나가 “시계 제작 황금기의 고전적 디자인에서 영감을 받았다”고 말한다. 이렇게 말하면서 그들은 오늘날 시계업체들이 모두 알지만 좀처럼 대놓고 말하지 않는 한 가지를 은연중에 인정한다. 지금이 어떤 시대이든, 그것은 황금기가 아니라는 것.

황금기는 1945년부터 1970년까지였다. 스위스가 정상에 선 채 전쟁의 혼돈에서 벗어난 시점부터, 1960년대 말 시작된 삼중의 대격변이 산업을 덮치기까지. 황금기에 시계업체들이 무엇보다 추구한 것은 두 가지, 얇음과 정확함이었다. 사실 이것이 시계 제작의 본질적 트레이드오프였다. 시계는 시간을 알기 위해 몸에 지니는 물건이다. 그러니 시계를 개선하는 근본적인 길은 둘뿐이다. 더 지니기 쉽게 만들거나, 시간을 더 잘 알려주게 만들거나.

정확함이 가치 있는 것은 당연하지만, 황금기에는 얇음이 오히려 더 가치 있었다. 회중시계 시절에도 최고의 시계공들은 시계를 최대한 얇게 만들려 했다. 싸고 두꺼운 회중시계는 “순무(turnips)”라 조롱당했다. 그러나 1차 세계대전 중 남성 시계가 손목으로 옮겨오면서 얇음은 새로운 절박함을 띠게 되었다. 그리고 얇음은 정확함보다 달성하기 어려웠기에, 황금기의 더 비싼 시계를 구별짓는 것은 바로 이 얇음이라는 자질이었다.

시계업체가 어떤 시대에 추구한 또 한 가지가 있다. 보통의 방식과 다르게 시간 이상의 것을 알려주는 일이다. 예컨대 달의 위상을 알려주거나, 소리로 시간을 알려주는 것. 업계에서는 이런 것들을 컴플리케이션(complications)이라 부른다. 19세기에 인기였고 지금 다시 인기지만, 실용적인 컴플리케이션 하나(날짜 표시)를 빼면, 황금기에는 곁가지에 불과했다. 황금기에 최고의 시계업체들은, 늘 그렇듯 본질적 트레이드오프에 집중했다. 그리고 늘 그렇듯, 그것을 아름답게 해냈다. 황금기 최고의 시계들은 그 이후 결코 다시 도달하지 못한 고요한 완벽함을 지녔다. 그리고 곧 설명할 이유로, 아마 영영 도달하지 못할 것이다.

황금기의 가장 권위 있는 세 브랜드는 이른바 “홀리 트리니티(holy trinity·성삼위)”, 즉 파텍 필립(Patek Philippe)·바쉐론 콘스탄틴(Vacheron Constantin)·오데마 피게(Audemars Piguet)였다. 그들의 권위는 대체로 정당한 것이었다. 그들은 작업의 탁월한 품질로 그것을 얻었다. 1960년대 무렵 그들은 권위와 성능이라는 두 다리로 서 있었다. 그리고 이후 20년간 그들이 배운 것은, 이제 무게를 첫 번째 다리에 모두 실어야 한다는 사실이었다. 시계업체가 역사적으로 이루려 애써온 두 가지 — 정확함과 얇음 — 그 어느 쪽에서도 더는 이길 수 없었기 때문이다. 쿼츠 무브먼트는 어떤 기계식 무브먼트보다 정확할 뿐 아니라 더 얇기까지 했다.

홀리 트리니티에게는 그래도 디딜 또 하나의 다리가 있었다. 다른 유명 스위스 시계업체 대부분은 오직 성능만 팔았다. 그런 회사 중 온전히 살아남은 곳은 하나도 없었다.

오메가(Omega)는 하지 말아야 할 것의 본보기를 보여주었다. 오메가는 스위스 시계업체 중 “덕후”였다. 그들은 경이로울 만큼 정확한 시계를 만들었지만, 럭셔리 브랜드가 된다는 발상에는 기껏해야 양가적이었을 것이다. 일본이 정확한 무브먼트 제작에서 스위스만큼 잘하게 되자, 오메가는 오메가다운 방식으로 대응했다. 더더욱 정확한 무브먼트를 만든 것이다. 1968년(또 그 해다) 그들은 진동수를 45% 높인 새 무브먼트를 내놓았다. 이론상 더 정확해야 했지만, 새 무브먼트는 너무 취약해서 신뢰성에 대한 그들의 명성을 무너뜨렸다. 그들은 더 나은 쿼츠 무브먼트까지 만들려 했지만, 그 길의 끝에는 바닥을 향한 경주밖에 없었다. 1981년 그들은 파산했고 채권자들에게 인수되었다.

파텍 필립은 정반대 길을 택했다. 오메가가 무브먼트를 다시 설계하는 동안, 파텍은 케이스를 다시 설계했다. 더 정확히 말하면 케이스를 설계하기 시작했다. 그때까지는 하지 않던 일이었다.

여기서 당시 스위스 시계 산업이 얼마나 기묘한 짐승이었는지 짚어두는 게 좋겠다. 그것은 오늘날 상상하기 힘든 종류의 자본주의였고, 당시에도 스위스 같은 나라가 아니면 작동시킬 수 없었을 것이다. 규제로 제자리에 묶여 있던, 작고 전문화된 회사들의 네트워크 말이다. 편의상 우리가 “시계업체”라 불러온 회사들은 사실 이 네트워크의 소비자 접점에 불과했다. 홀리 트리니티는 대개 자기 케이스를 직접 설계하지 않았고, 심지어 무브먼트조차 직접 만들지 않을 때가 많았다.

1968년(또 그 해다) 파텍 필립은 케이스 디자인의 무게중심을 옮긴 새 시계를 선보였다. 이번에는 그들이 직접 만든 디자인을 케이스 제작사에 가져가 “이게 당신들이 우리를 위해 만들 것”이라고 말했다. 그 결과가 골든 엘립스(Golden Ellipse)라는 인상적인 신모델이었다. 다소 헷갈리게도, 이 시계는 타원형이 아니었다. 새 케이스는 UI 디자이너라면 “라운드 렉트(round rect)”라 부를 형태, 즉 모서리가 둥근 직사각형에 가까웠다. 그리고 이 새 시계 가족은 꽤 성공했다. 그러나 그 이상이었다. 그것은 미래의 패턴이었다.^[2]

단지 독특한 케이스를 설계하는 일이 어떻게 그토록 중요할 수 있었을까? 그것이 시계 전체를 브랜드의 표현으로 바꿔놓았기 때문이다.

자신이 차고 있는 시계의 브랜드로 남에게 깊은 인상을 주고 싶은 사람의 관점에서 보면, 황금기 최고의 시계들에는 문제가 있었다. 아무도 당신이 어떤 브랜드의 시계를 차고 있는지 알 수 없다는 것. 몇 인치 안으로 다가오기 전까지, 최고 제작사들의 시계는 모두 똑같아 보였다. 미니멀리즘이란 그런 것이다. 정답은 대개 하나뿐이다. 게다가 황금기의 시계는 오늘날 기준으로 작았다. 시계업체들은 수백 년간 시계를 더 작게 만드는 데 매달려 1960년 무렵에는 그 일에 아주 능숙해져 있었다. 그래서 최고 브랜드를 서로 구별짓는 것은 다이얼에 찍힌 이름뿐이었는데, 다이얼이 너무 작아 그 이름도 깨알 같았다. 홀리 트리니티의 황금기 시계에 적힌 제조사 이름은 높이가 0.5밀리미터에서 0.75밀리미터 사이다. 케이스를 장악함으로써 파텍은 브랜드의 크기를 8제곱밀리미터에서 800제곱밀리미터로 키웠다.

왜 그들은 한 세기 동안 속삭이던 끝에 갑자기 브랜드를 외치기로 했을까? 일본을 성능으로 이길 수 없음을 알았기 때문이다. 이제부터는 브랜드에 더 의존해야 했다.

여기엔 대가가 따른다. 케이스를 브랜드로 삼은 이 초기 사례에서도 그것이 보인다. 골든 엘립스는 못생기지 않았다. 모두가 모든 것을 라운드 렉트로 바꾸던 1970년대에는 더 멋져 보였을 것이다. 그러나 골든 엘립스는 케이스 디자인에서 진화의 한 걸음 앞으로 나아간 것이 아니었다. 시계가 전부 라운드 렉트가 된 것도 아니다. 시계업체들은 회전하며 원을 그리는 물체의 케이스에 최적인 형태를 이미 발견해두었다.

그들은 크라운(crown), 즉 태엽을 감기 위해 돌리는 옆면의 손잡이에 최적인 형태도 이미 발견해두었다. 그러나 엘립스의 독특한 옆모습을 강조하려고 파텍은 크라운을 너무 작게 만들었고, 그 결과 거슬릴 만큼 태엽 감기가 힘들어졌다.^[3]

그래서 이 초기 사례에서도 우리는 브랜드와 디자인의 관계에 관한 중요한 점을 본다. 브랜딩은 단지 좋은 디자인과 직교하는 것이 아니라 대립한다. 브랜딩은 정의상 남달라야 한다. 그러나 좋은 디자인은 수학이나 과학처럼 정답을 찾으며, 정답은 수렴하는 경향이 있다.

브랜딩은 원심력이고, 디자인은 구심력이다.

물론 여기엔 약간의 여지가 있다. 디자인에는 수학만큼 날카롭게 정의된 정답이 없다. 인간을 위한 디자인이라면 더욱 그렇다. 그러니 정직한 동기로 남다른 것을 하는 일이 반드시 나쁜 디자인은 아니다. 그러나 브랜딩과 디자인 사이의 근본적 갈등을 피해 갈 수는 없다. 중력을 피할 수 없듯이.

사실 브랜딩과 디자인의 갈등은 너무나 근본적이어서, 우리가 디자인이라 부르는 것들을 훌쩍 넘어 멀리까지 뻗는다. 종교에서도 그것을 본다. 어떤 종교의 신도들이 다른 누구와도 다른 관습을 갖길 원한다면, 편리하거나 합리적인 일을 시켜서는 안 된다. 그러면 다른 사람들도 그 일을 할 테니까. 신도를 구별짓고 싶다면, 불편하고 비합리적인 일을 시켜야 한다.

디자인을 구별짓고 싶을 때도 마찬가지다. 좋은 선택지를 고르면, 다른 사람들도 그것을 고를 것이다.

브랜딩과 좋은 디자인을 결합하는 길은 둘뿐이다. 하나는 가능성의 공간이 어마어마하게 넓을 때다. 예컨대 회화가 그렇다. 레오나르도는 자신이 할 수 있는 한 가장 잘 그리면서도, 동시에 누가 봐도 자기만의 양식으로 그릴 수 있었다. 벨리니와 레오나르도만큼 뛰어난 화가가 백만 명 있었다면 그러기가 더 어려웠겠지만, 실제로는 열 명 남짓이었으니 서로 부딪힐 일이 별로 없었다.^[4]

브랜딩과 좋은 디자인이 결합될 수 있는 다른 상황은 가능성의 공간이 상대적으로 미개척일 때다. 어떤 새로운 영역에 처음 도착한 사람이라면, 정답을 찾으면서 동시에 그것을 자신만의 것으로 주장할 수 있다. 적어도 처음에는. 정말로 정답을 찾았다면, 다른 모두의 디자인이 결국 당신 것으로 수렴할 테고, 당신의 브랜드 우위는 시간이 갈수록 침식될 것이다.

시계 디자인의 공간은 미개척도 아니고 어마어마하게 넓지도 않으므로, 브랜딩은 오직 좋은 디자인을 희생해야만 달성할 수 있다. 사실 오늘날 시계 제작의 시대를 한 문장으로 묘사하라면, 바로 그 문장이 꽤 잘 들어맞을 것이다.

파텍 필립은 눈에 띄게 브랜드를 드러낸 시계가 통할지 확신하지 못했다. 그 시점에 그것이 유일한 전략도 아니었다. 그들은 길을 더듬는 중이었다. 그러나 적어도 매출로 측정하자면, 결국 통한 것은 그 전략이었다.

그것이 통하려면 고객이 절반쯤 마중 나와야 했다. 파텍은 모든 고객이 성능 — 정확함과 얇음 — 때문에 자기 시계를 사는 게 아님을 알았다. 적어도 일부 고객은 그것이 비싸기 때문에 산다는 것을 알았다. 다만 그런 고객이 몇이나 되는지, 얼마나 밀어붙일 수 있는지는 불분명했다.

그들을 부추기기 위해 파텍은 홀리 트리니티 중 누구도 그전에 별로 하지 않던 일을 했다. 브랜드 광고였다. 그리고 그들이 떠든 것은 자기 시계가 얼마나 비싼가였다. 1968년 파텍 광고는 “왜 엘립스 한 점에 어쩌면 반 달치 소득을 투자하는 것이 현명한 일인지”를 설명했다. 광고는 이어 말한다. “모든 파텍 필립이 그렇듯, 이 얇은 모델은 전 과정을 손으로 마무리합니다. 파텍 필립은 제작비가 가장 비싼 시계이므로 생산이 엄격히 제한됩니다. 매일 단 43점만이 서명되어 전 세계 저명 보석상으로 배송됩니다.”^[5]

이것이 초기 광고임은 그들이 아직 얇음을 언급한다는 데서 알 수 있다. 그러나 정확함에 대한 언급은 없다. 짐작건대 파텍은 그 싸움은 이미 졌다고 느꼈을 것이다.

다음 수를 둔 것은 오데마 피게였다. 1970년 그들은 저명한 디자이너 제랄드 젠타에게 자기들만의 상징적 시계를 의뢰했는데, 과감하게도 스틸 소재였다. 그 결과가 1972년 출시된 로열 오크(Royal Oak)였다. 그리고 오데마 피게의 광고(이제는 그들도 브랜드 광고를 시작했다)는 높은 가격을 한층 더 극적으로 강조했다. “골드 가격에 스틸을 선보입니다”라고 한 광고는 시작했다. “지금 보고 계신 것은 세계에서 가장 비싼 스테인리스 스틸 시계, 오데마 피게 ‘로열 오크’입니다. 그것을 골드보다 더 귀하게 만드는 것은 사라져가는 장인들이 이 시계를 만드는 데 쏟은 시간입니다.” 광고 하단에서 그들은 전통적인 공식을 뒤집어, 자기 시계가 “3만 5천 달러부터 시작해 그 아래로(priced from $35,000 and down)” 매겨진다고 적었다.

로열 오크는 브랜드에 할애된 표면적에서도 한 걸음 더 나아갔다. 골든 엘립스가 시계 페이스를 브랜드의 표현으로 바꿨다면, 그것은 평범한 스트랩과 브레이슬릿을 썼다. 로열 오크에서는 시계 페이스가 금속 브레이슬릿과 통합되어, 손목을 한 바퀴 도는 내내 그 디자인을 이어갔다. “세계에서 가장 비싼 스테인리스 스틸 시계를 보고 계신다”고 말할 때, 그것은 표면 1제곱밀리미터마다 그렇게 말했다.

고객들이 이 새로운 접근을 살까? 초기 결과는 어느 정도 고무적이었다. 홀리 트리니티의 매출이 솟구치지는 않았지만, 0으로 떨어지지도 않았다. 새 메시지에 반응하는 사람들이 적어도 어딘가에는 있었다. 계속 밀어붙이면 그 수가 늘지도 몰랐다.

그래서 그렇게 했다. 로열 오크의 성공에 고무된 파텍 필립은 1974년 제랄드 젠타에게 비슷한 시계를 의뢰했다. 로열 오크의 디자인이 배의 현창(舷窓)에서 영감을 받았으니, 이 새 시계의 디자인도… 배의 현창에서 영감을 받기로 했다. 그것이 노틸러스(Nautilus)였고, 1976년 바젤 시계 박람회에서 출시되었다.

노틸러스에서 우리는 브랜딩과 디자인의 양립 불가능성을 제대로 본다. 그것은 거대했다. 황금기 절정의 가장 비싼 남성 시계는 보통 지름 32~33밀리미터였다. 노틸러스는 42밀리미터였다. 게다가 거대할 뿐 아니라, 페이스 양옆에 한 쌍의 귀처럼 쓸데없는 돌기가 달려 있었다. 그러나 방 건너편에서도 그것을 알아볼 수 있었다.

지금 파텍이 만드는 모든 시계 중 가장 갈망되는 것이 노틸러스다. 그것은 오늘날 구매자가 원하는 것 — 요컨대 가능한 한 가장 큰 소리로 외치는 브랜드의 표현 — 에 완벽히 부합한다. 그러나 1976년에는 시대를 앞서 있었다. 1976년에는 여전히 조금 과했다.

파텍의 운명을 끝내 돌려세운 시계는 또 다른 상징적 디자인, 호브네일 칼라트라바(hobnail calatrava)였다. 호브네일 칼라트라바는 작은 피라미드 모양 돌기로 장식되어 그런 이름이 붙었다. 그것만으로도 독특해 보이기에 충분했다. 그러나 호브네일을 빼면 그것은 기본적으로 황금기의 드레스 워치였다.

호브네일 칼라트라바는 파텍 필립 광고 대행사 대표였던 르네 비텔(René Bittel)의 작품이었던 듯하다. 새 디자인은 아니었다. 여러 시계업체가 수년간 케이스를 호브네일로 장식해왔고, 1968년부터 호브네일을 단 파텍 모델도 있었다. 그러나 1984년 비텔은 파텍 사장 필립 스턴(Philippe Stern)에게 사실상 이렇게 말했다. 이것을 당신의 표준 디자인으로 삼으세요. 그러면 제가 사람들 머릿속에서 그것을 당신 브랜드와 동일시하게 만드는 광고 캠페인을 만들겠습니다.^[6]

그것은 눈부시게 잘 통했다. 그 결과물인 시계 3919는, 1980~90년대 뉴욕 투자은행가들 사이에서 워낙 인기를 끌어 “뱅커스 워치(banker’s watch)”라 불린다. 그때까지 파텍은 양다리를 걸치고 있었다. 쿼츠 시계도 만들었고, 광고에서는 화려한 케이스의 쿼츠 시계도 기계식만큼이나 손이 많이 간다고 방어적으로 주장했다. 그러나 투자은행가들은 기계식이라는 이야기를 통째로 사들였다. 그들에게는 자동 태엽 시계조차 필요 없었다. 3919는 손으로 감는 수동 시계였다. 그래도 좋았다. 파텍은 쿼츠 무브먼트 이야기를 그만뒀다. 그리고 1970년대 초부터 평평하던 매출은 1987년에 이르러 분명한 상승 궤도에 올랐다.

결정적 요인이 비텔의 광고 솜씨였는지 아니면 호응할 준비가 된 청중이었는지는 단언하기 어렵다. 그러나 그 투자은행가들을 아는 사람으로서 나는 청중 쪽에 무게를 둔다. “여피(yuppy)”라는 말이 만들어진 것이 바로 이들 때문이었다. 사치스럽게 사는 것이 그들이 가장 잘 알려진 특징 중 하나였다. 부를 과시하는 새로운 방식을 누군가 받아들인다면, 그것은 이들이었을 것이다. 반면 비텔이 같은 메시지를 10년 일찍 보냈다면, 들어줄 사람이 아무도 없었을지 모른다.

원인이 무엇이었든, 1980년대 후반에 무언가 일어났다. 그때 모든 수치가 마침내 다시 오르기 시작했기 때문이다. 1985년 무렵까지도 기계식 시계가 어찌 될지 분명치 않았다. 1990년에는 분명해졌다. 1990년에 이르러, 값비싸고 강하게 브랜드화되고 눈에 띄게 기계식인 시계를 지위의 상징으로 쓰는 관습이 확고히 자리 잡았다.^[7]

구식 기술이 부를 과시하는 방식으로 채택되는 일은 흔치 않다. 왜 기계식 시계에서는 그런 일이 일어났을까? 손목시계가 그 일에 완벽한 수단으로 드러났기 때문이다. 모두가 볼 수 있는 손목 위보다 더 나은 곳이 어디 있겠는가? 그리고 더 중요하게는, 그 일을 하기에 무엇이 더 낫겠는가? 다이아몬드 반지나 금목걸이를 찰 수도 있었지만, 투자은행가들에게 그것은 사회적으로 미심쩍어 보였을 것이다. 그들이 야만인이긴 했어도 마피아는 아니었으니까. 반면 금시계만큼 점잖은 것은 없었다. 회사 회장은 여전히 20년 전 아내가 준 금시계를 차고 있었다. 쿼츠 시계라는 게 존재하기도 전이었다. 부를 과시하라는 압력이 어디선가 터져 나온다면, 바로 이곳이었다.^[8]

적어도 남자들에게는 그랬다. 여자들은 기계식 시계를 찬다는 발상에 끝내 별로 끌리지 않았다. 부유한 여성 대부분은 쿼츠 무브먼트를 단 카르티에 탱크(Cartier tank)를 차는 데 만족한다. 왜 이 차이가 날까? 일부는 증기기관을 사는 사람 대부분이 남자인 것과 같은 이유에서다. 그러나 가장 큰 이유는, 값비싼 기계식 시계가 이제 남자에게 사실상의 보석 노릇을 하는데, 여자는 진짜 보석을 찰 수 있으니 사실상의 보석이 필요 없다는 것이다.

다만 기계식 시계가 충분히 정확한 것은 결정적으로 중요했다. 새 3919는 하루에 5초 이상 어긋나지 않았다. 쿼츠에는 한참 못 미쳤다. 가장 싼 대량 생산 쿼츠 시계조차 하루 0.5초, 최고급은 1년 3초까지 정확했다. 그러나 실제로 그런 정확함은 필요 없었다. 만약 기계식 시계가 하루 1분씩 어긋났다면, 시간 측정에서 부의 과시로 도약할 수 없었을 것이다. 늘 틀린 시간을 가리키는 시계는 너무나 명백하게 사치스럽지 못해 보였을 테니까. 그러나 하루 5초는 충분히 가까웠다.^[9]

이것은 브랜드와 품질의 관계에 관한 중요한 점이다. 제품이 브랜드 때문에 사는 물건으로 바뀐다고 해서 품질이 중요하지 않게 되는 것은 아니다. 다만 중요한 방식이 모양을 바꾼다. 그것은 문턱(threshold)이 된다. 품질은 더 이상 제품을 팔 만큼 위대할 필요가 없다. 제품을 파는 것은 브랜드다. 그러나 품질은 브랜드의 명성을 유지할 만큼은 좋아야 한다. 브랜드는 배역을 깨서는 안 된다.

여피가 때맞춰 등장해 시계업체를 구한 것은 행운이었다. 어쩌면 그렇게 행운만은 아니었을지도. 여피가 대표하던 시장의 진화가 무섭게 계속되었고, 시계업체들은 어쩔 수 없이 거기에 끌려 다녔기 때문이다. 홍콩과 두바이의 구매자를 위해 거대하고 번쩍이는 시계를 만들지 않으면 다른 누군가가 만들 것이다. 그래서 그것이 지금 그들이 하고 있는 일이다. 그리고 브랜딩과 디자인의 갈등을 보여주는 비교적 미묘한 몇몇 사례로 시작된 것이, 이제는 디자인에 대한 전면전이 되었다.

현재의 기계식 시계 제작 시대에는 아직 이름이 없다. 그러나 이름이 필요하다면, 그것이 무엇이어야 하는지는 명백하다. 브랜드 시대(the brand age). 황금기는 1945년부터 1970년까지였고, 그 뒤 쿼츠 위기가 1970년부터 1985년까지 이어졌다. 1985년 이후 우리는 브랜드 시대에 살고 있다.

III. 브랜드 시대란 어떤 곳인가What a Brand Age Is Like

이것이 마지막 브랜드 시대는 아닐 것이다. 사실 첫 번째도 아니다. 순수 미술은 1930년대 바 캐넌(Barr canon)이 확립된 이래 자신만의 브랜드 시대에 들어 있었다. 그리고 우리는 앞으로도 이런 종류의 일을 더 보게 될 것이므로, 브랜드 시대가 어떤 곳인지 잠시 들여다보는 것도 가치가 있겠다.

지금은 황금기와 어떻게 다를까? 답하는 가장 좋은 방법은, 타임머신으로 황금기 사람을 이곳에 데려오면 무엇을 알아챌지 상상해보는 것이다.

그가 화려한 쇼핑가를 걷는다면, 가장 먼저 알아챌 것은 황금기의 저명한 시계업체들이 모두 그 어느 때보다 잘나가는 것처럼 보인다는 점이다. 모두 여전히 건재할 뿐 아니라, 대부분 예전처럼 보석상에 판매를 의존하지 않고 자기들만의 부티크를 가지고 있다.

사실 이것은 착시다. 1970~80년대의 암흑기를 독립 회사로 살아남은 시계업체는 단 셋뿐이다. 파텍 필립, 오데마 피게, 그리고 롤렉스. 나머지는 모두 여섯 개 지주회사가 소유하고 있는데, 기계식 시계가 남성용 럭셔리 액세서리로 두 번째 삶을 살게 되리라는 게 분명해지자 이들이 그 브랜드들을 다시 부풀려 살려냈다. 이제 그들은 별개의 회사라기보다, 미국 3대 자동차 회사로 굴러 들어간 브랜드들에 가깝다. 모회사가 시장의 서로 다른 구획을 겨냥하는 수단인 것이다. 그래서 예컨대 롱진(Longines)은 더 이상 오메가와 경쟁하지 않는다. 둘을 모두 소유한 회사가 롱진에게 더 낮은 시장 등급을 배정했기 때문이다.^[10]

바쉐론 콘스탄틴 부티크가 IWC, 예거 르쿨트르 부티크와 그토록 닮은 데는 이유가 있다. 몽블랑, 카르티에 부티크와도 마찬가지다. 모두 같은 회사 소유다. 패션 브랜드도 비슷하다. 도시의 가장 화려한 쇼핑가를 걸을 때, 수많은 서로 다른 브랜드의 가게처럼 보이는 것들이 실제로는 한 줌의 대기업 소유다. 그것이 이런 쇼핑가가 그토록 무미건조한 이유 중 하나다. 한 개발사가 지은 교외 주택단지처럼, 부자연스러울 만큼 다양성이 없다.

우리 시간 여행자가 이 가게들의 진열창을 들여다본다면, 가장 먼저 알아챌 것은 모든 시계가 얼마나 큰가일 것이다. 그는 놀랄 것이다. 황금기에는, 그리고 그 이전 모든 세기에 걸쳐 크다는 것은 곧 싸다는 뜻이었기 때문이다. 비싼 황금기 남성 시계는 지름 33밀리미터, 두께 8밀리미터쯤이었을 것이다. 오늘날 비싼 시계는 지름 42밀리미터, 두께 10밀리미터에 더 가깝다. 두 배가 넘는 크기다. 분명 매우 화려한 가게의 진열창을 들여다보면서 싸구려처럼 보이는 시계를 발견하는 일은 그를 경악시킬 것이다.^[11]

이것이 어떻게 일어났는지 우리는 안다. 시계가 시간을 알리는 일에서 브랜드를 알리는 일로 바뀌자, 그 일을 더 잘하기 위해 크기가 커졌다. 크기뿐 아니라 형태도 그랬다. 그것이 우리 시간 여행자가 알아챌 또 한 가지다. 브랜딩의 원심력이 펼쳐지면서 만들어진, 놀랍도록 다양한 기묘한 케이스 형태와 어색한 돌기들. 저 파네라이(Panerai) 크라운에 달린 거대한 가드는 대체 뭐란 말인가, 하고 그는 의아해할 것이다. 사람들이 이 시계로 무얼 하길래 크라운에 저런 보호 장치가 필요한가? 게다가 왜 크라운 가드에 그것이 등록 상표라는 문구가 새겨져 있는가? 무슨 일이 벌어지는지 우리에게는 뻔하지만, 형태가 기능을 따르던 황금기 사람에게 이것이 얼마나 혼란스러울지 상상해보라.^[12]

이 기묘한 덩치 큰 시계들을 들여다보며 어리둥절해하던 그는, 한 가지 패턴을 더 알아챌 것이다. 놀랄 만큼 많은 시계가, 그가 이미 알고 있던 특정 덩치 큰 시계 브랜드를 닮았다는 사실을.

지금까지 나는 롤렉스(Rolex) 이야기를 하지 않았다. 롤렉스는 새 시대에 적응하기 위해 별로 할 일이 없었기 때문이다. 그들은 황금기 동안 이미 한 발을 브랜드 시대에 들여놓고 있었다. 역사 초기에 그들은 시계를 더 좋게 만드는 데 많은 공을 들였지만, “1950년대 말 제네바와 뇌샤텔의 경연에 참가하기를 그만뒀”고, 1960년 무렵부터 “기계식 시계 연구를 대체로 포기했다.”^[13] 게을러져서가 아니었다. 시계를 지위의 상징으로 마케팅하면 매출을 더 빨리 키울 수 있음을 발견했기 때문이다. 그래서 그것이 1960년대 그들의 초점이 되었고, 10년 뒤 쿼츠 위기가 닥쳤을 무렵 그들의 고객은 시계 안에 무엇이 들었든 알아볼 수 있는 롤렉스이기만 하면 별로 신경 쓰지 않는 사람들로 자기 선별되어 있었다.

그리고 그 분야에서 그들은 다른 시계업체들보다 한참 앞서 있었다. 1940년대에 이미 그들은, 파텍 필립과 오데마 피게가 1970~80년대에 창조하려 애쓰던 것을 가지고 있었다. 제작자의 브랜드를 즉각 선언하는 케이스 말이다. 롤렉스의 외양은 유기적으로 진화한 듯하지만, 일단 그렇게 되자 그들은 그것이 얼마나 중요한지 깨달았다. 사실 그들은 그것을 자기 시계의 특징으로 내세웠다. 1960년대 롤렉스 광고는 이렇게 말한다. “회의실 반대편 끝에서도 단단한 금 한 덩이를 깎아낸 그 고전적 형태를 알아보실 수 있습니다.”

실제로 롤렉스는 두 차원 모두에서 시대를 앞서 있었다. 그들의 케이스는 알아보기 쉬웠을 뿐 아니라, 적어도 황금기 기준으로는 컸다. 그러나 그것은 영리한 마케팅의 결과가 아니었다. 방수 시계를 만들겠다는 창업자 한스 빌스도르프(Hans Wilsdorf)의 집착이 낳은 부산물이었다.

이름이 시사하듯, 그것이 롤렉스 오이스터(Oyster)의 존재 이유였다. 오이스터 같은 시계는 지프처럼 튼튼하도록 설계되었다. 황금기에는 시계 디자인에 두 극이 있었다. 한쪽 끝에는 두껍고 튼튼하며 대개 스틸로 만든 툴 워치(tool watch)가 있었다. 다른 쪽 끝에는 얇고 우아하며 대개 골드로 만든 드레스 워치(dress watch)가 있었다. 그러나 롤렉스는 그 경계를 흐렸다. 두껍고 튼튼한 시계를 만들 때, 그들은 스틸뿐 아니라 골드로도 만들었다. 그 결과가 일종의 럭셔리 지프였다. 이 표현에 머릿속에서 종이 울리지 않았다면, 멈춰서 생각해보라. 그것이야말로 지금 모두가 몰고 다니는 바로 그것이기 때문이다. SUV가 바로 그것, 럭셔리 지프다. 시계에 일어난 일은 자동차에 일어난 일과 같다. 실제로 우리 시간 여행자가 고개를 돌려 포르쉐 카이엔이 지나가는 것을 보고 그게 무엇인지 — 포르쉐 911을 연상시키도록 만든 거대한 사이비 오프로드 차량 — 깨달았다면, 방금 들여다보던 시계들보다 더 충격받았을지도 모른다.^[14]

만약 그 시간 여행자가 파텍 필립 부티크에 들어가 실제로 노틸러스를 사려 한다면, 가장 큰 충격을 받을 것이다. 그들은 팔지 않을 것이다. 파텍에서 그는 가장 극단적인 브랜드 시대 현상, 즉 인위적 희소성(artificial scarcity)을 마주하기 때문이다. 노틸러스는 그냥 살 수 없다. 먼저 여러 등급의 다른 모델을 사들이며 몇 년에 걸쳐 충성심을 증명한 뒤, 다시 몇 년을 대기자 명단에서 보내야 한다.^[15]

분명 이 전략은 시계를 더 많이 판다. 그러나 그것은 또한 희소 모델이 세컨더리 마켓(중고 시장)으로 흘러드는 것을 막아 소매가를 떠받친다. 인위적 희소성으로 매출을 끌어올리는 회사는 너무 많은 희소 모델이 중고 시장에 새어 나가도록 둘 수 없다. 그러면 그것들이 희소하지 않게 되니까. 이상적인 것은 시계판 탄소 격리(carbon sequestration)다. 시계를 산 사람들이 죽을 때까지 그것을 간직하는 것.

이 이상을 향해 시장을 밀어붙이려고, 파텍은 거래의 양쪽에서 쥐어짠다. 그들은 희소 모델로 가는 길을 시간과 돈 양면에서 너무나 비싸게 — 너무나 불편하고 비합리적으로 — 만들어 진짜 팬만이 그것을 견디도록 함으로써 되팔이꾼(flipper)을 솎아낸다. 하위 등급 시계는 중고 시장에서 소매가 아래로 팔리는데, 파텍이 그 공급을 제한하지 않기 때문이다. 그래서 되팔이를 노리는 자는 이익을 남기고 되팔 만한 물건을 손에 넣기까지, 몇 년간 손해 보는 구매를 해야 한다. 그래도 이 시스템을 이겨내는 사람이 있는 모양이라, 파텍의 대응책은 거기서 그치지 않는다. 그들은 누가 자기 시계를 파는지 보려고 중고 거래를 빈틈없이 감시한다. 경매 목록에는 대개 일련번호가 적혀 있어 추적하기 쉽지만, 필요하면 중고 시장에서 자기 시계를 되사들여 일련번호를 확보하고 유출 경로를 추적한다. 그렇게 매년 수백 점을 사들인다. 그리고 팔지 않기를 바라는 시계를 파는 사람을 적발하면, 단지 그 고객만 끊는 게 아니다. 어느 소매상의 고객들이 너무 많은 유출에 책임이 있으면, 그 소매상 전체를 끊어버린다. 그러니 소매상들은 자연히 파텍이 구매자를 단속하는 일을 기꺼이 돕는다.

물론 중고 시장으로의 유출은 늘 어느 정도 있을 것이다. 아무리 충성스러운 고객도 일정 비율로 죽으니까. 그리고 사실 파텍에게는 중고 시장이 계속 존재하는 것이 결정적으로 중요하다. 그것이 그들이 직면한 가장 중요한 질문 — 최상위 등급 시계의 공급을 얼마나 빨리 늘릴 것인가 — 에 대한 가장 값진 정보원 중 하나이기 때문이다. 그 시계들의 희소성이 다른 모든 시계의 구매를 견인하므로, 중고 시장에 나온 것들은 늘 소매가 이상에 팔려야 한다. 그리고 나는 파텍이 공급을 늘릴 때 큰 오차 여유를 둔다고 확신한다. 이 시계들의 중고 시세가 소매가에 가까워지면 가격 붕괴에 가까워지는 셈이고, 사람들이 이제 이 시계를 투자로 사니, 그것은 자산 버블 붕괴와 똑같이 파국적인 연쇄 효과를 낳을 테니까. 단지 자산 버블 붕괴와 같은 정도가 아니다. 그것이 곧 자산 버블의 붕괴일 것이다. 그것이 오늘날 엘리트 시계업체가 몸담은 사업이다. 지속되는 자산 버블을 세심히 관리하는 일.^[16]

이것은 내가 빗어 넘기기 효과(comb-over effect)라 부르는 것의 한 사례다. 개별적으로는 작은 변화들이 줄줄이 이어지면서, 약간 어긋난 것에서 출발해 기괴하게 잘못된 것에 이르는 현상 말이다. 분명 파텍은 이 책략 전체를 한 방에 꾸며낸 것이 아니다. 그것은 점진적으로 진화했을 것이다. 그러나 우리가 도달한 이 기묘한 자리를 보라. 황금기에 파텍 필립을 사는 방법은 보석상에 가서 돈을 내는 것이었다. 이제 파텍은 자산 버블을 유지하기 위해 구매자를 단속한다.

내게 브랜드 시대에 관해 가장 인상적인 것은 그 순전한 기이함이다. 독립적인 것처럼 보이고 심지어 자기 소매점까지 가지고 있지만 실제로는 몇몇 지주회사가 소유한 좀비 시계 브랜드들. 시계를 더 작게 만들어온 500년의 진보를 거꾸로 돌리는 거대하고 어색한 형태의 시계들. 일탈 고객을 적발하려고 회사가 중고 시장에서 자기 시계를 되사야 하는 사업 모델. “일탈 고객”이라는 개념 자체. 모든 게 너무 기이하다. 그리고 그것이 기이한 이유는, 형태가 따를 기능이 없기 때문이다.

황금기 끝까지 기계식 시계는 필수품이었다. 시간을 알려면 그것이 필요했다. 그리고 그 제약이 시계와 시계 산업 모두에 의미 있는 형태를 부여했다. 황금기에도 분명 기묘하게 생긴 시계가 더러 만들어졌다. 전부 아름답게 미니멀하지는 않았다. 그러나 황금기 시계업체가 기묘하게 생긴 시계를 만들 때, 그들은 자신이 그렇게 하고 있음을 알았다. 사실 그들은 틀에 박히지 않으려는 의도적 연습으로 그렇게 한 듯한 인상을 준다.

브랜드 시대 시계가 기묘하게 보이는 것은 그런 이유에서가 아니다. 브랜드 시대 시계가 기묘하게 보이는 것은 실용적 기능이 없기 때문이다. 그것의 기능은 브랜드를 표현하는 것이며, 그것도 분명 하나의 제약이지만, 좋은 것을 낳는 깨끗한 종류의 제약은 아니다. 브랜드가 부과하는 제약은 결국 인간 심리의 가장 나쁜 특성들에 기댄다. 그러니 오직 브랜드만으로 정의된 세계라면, 그것은 기이하고 나쁜 세계일 수밖에 없다.

IV. 폐허에서 건질 교훈The Lesson

자, 음울한 이야기였다. 이 잔해에서 건질 만한 교훈이 있을까?

한 가지 명백한 교훈은 브랜드를 멀리하라는 것이다. 사실 브랜드를 사는 것을 피할 뿐 아니라, 파는 것도 피하는 게 좋을 것이다. 물론 이런 식으로 돈을 벌 수 있을지도 모른다 — 다만 보기보다 어려울 것이라고 나는 장담한다 — 그러나 사람들의 브랜드 버튼을 누르는 것은 그저 매달릴 만한 좋은 문제가 아니며, 좋은 문제 없이 좋은 일을 하기란 어렵다.

좀 더 미묘한 교훈은, 분야에는 개인의 힘으로 거스를 수 없는 자연스러운 리듬이 있다는 것이다. 분야에는 황금기와 그리 황금기가 아닌 시기가 있고, 당신은 상승세에 있는 분야에서 좋은 일을 할 가능성이 훨씬 높다.

물론 황금기가 진행 중일 때는 그것을 황금기라 부르지 않는다. “황금기”는 사람들이 나중에, 그것이 끝난 뒤에 쓰는 말이다. 그렇다고 황금기가 실재하지 않는다는 뜻은 아니다. 다만 그 안의 참여자들이 당시에는 그것을 당연하게 여긴다는 뜻이다. 그들은 자신이 얼마나 좋은 시절을 누리는지 모른다. 자신의 행운을 당연하게 여기는 것은 대개 실수지만, 이 경우에는 실수가 아니다. 황금기란 당시에 어떤 느낌이냐 하면, 그저 똑똑한 사람들이 흥미로운 문제에 열심히 매달려 결과를 내는 것이다. 그 이상을 위해 최적화하려는 것은 과적합(overfitting)일 것이다.

사실 브랜드 같은 일을 하지 않게 막아주는 동시에, 황금기를 저절로 찾아주는 단 하나의 원칙이 있다. 문제를 따라가라.

황금기를 찾는 방법은 그것을 찾아 나서는 것이 아니다. 황금기를 찾는 방법은 — 역사적으로 거의 모든 참여자가 그것을 찾은 방법은 — 흥미로운 문제를 따라가는 것이다. 똑똑하고 야심 차고 자신에게 정직하다면, 문제에 대한 당신의 취향보다 더 나은 안내자는 없다. 흥미로운 문제가 있는 곳으로 가라. 그러면 다른 똑똑하고 야심 찬 사람들도 그곳에 나타나 있음을 알게 될 것이다. 그리고 훗날 사람들은 당신들이 함께 한 일을 돌아보며 그것을 황금기라 부를 것이다.