트레이더 조스

에피소드는 벤 길버트의 장바구니 자랑으로 시작한다. 오늘은 "올(all) 트레이더 조스의 날"이라며 토트백을 흔들고, 견과류를 잔뜩, 초콜릿과 치즈까지 꺼내 스튜디오에 작은 피크닉을 차린다. 피넛버터를 채운 프레첼 너겟, 미니 아이스크림콘 '홀드 더 콘', 플랜테인 칩, 만다린 오렌지 치킨 — 이번 주 "의무적인 리서치 출장"에서 사 온 품목들이다. 벤은 "눈에 보이는 대로 전부 담았는데도" 트레이더 조스에서 이렇게 많이 써 본 적이 없다고 하고, 데이비드는 웃는다. "그렇게 많이 썼을 리가 없지. 그게 바로 포인트야, 청취자 여러분." 데이비드는 찰스 쇼 한 병을 미리 따 두고, 자기 몫은 에피소드 끝의 '그 이야기'를 위해 아껴 둔다.

이날은 특별한 날이기도 하다. 두 사람이 첫 에피소드를 올린 지 정확히 10년째 되는 날에 이 방송을 녹음하고 있기 때문이다. 투 벅 척으로 건배가 오간다.

본론의 문제 제기는 이렇다. 미국은 이 식료품점에 집착에 가까운 애정을 보인다. 남태평양 여행에서 영감을 받았다는, 기묘하고 재밌는 제품을 파는 건강식품점 같은데, 정작 가격에 민감한 알뜰 쇼핑객을 위한 가게다. 그리고 식료품 소매업의 규칙을 하나도 빠짐없이 어긴다. 편하지 않다. 매주 필요한 물건을 다 갖추지도 않았다. 온라인 주문도, 배달도 안 된다 — 온 세상이 식료품 이커머스로 달려가는데도. 주차장은 어딜 가나 한결같이 끔찍하다("그것도 전략의 일부야, 벤"). 매장은 좁아서 늘 다른 손님과 부딪히고, 세일도 할인도 쿠폰도 없으며, 당신이 아는 유명 브랜드는 거의 팔지 않고, 신선 농산물은 아쉬운 수준이다.

그런데도 사람들은 이 가게를 사랑한다. 대부분의 식료품 체인이 붕괴 위기를 말하는 시대에, 트레이더 조스의 컬트적 팬덤은 회사를 그 어느 때보다 성공적으로 만들었다 — 적어도 외부에서 보기에는. 지독하게 비밀스러운 비상장 회사라 '보기에는'이라는 단서가 붙는다. 벤의 정리가 이 에피소드의 논지다.

이것이 Acquired가 늘 말하는 주제의 완벽한 표본이다: 사업의 모든 트레이드오프를 서로 맞물리게 정렬해, 스스로를 강화하는 하나의 아름다운 퍼즐로 만드는 것. 그리고 이 여행 테마의 유사-건강식품 동네 식료품 체인은, 가장 뜻밖의 출발점에서 태어났다 — 1960년대에 세븐일레븐을 베끼려던 짝퉁 편의점으로. "대본을 내가 다 썼는데, 방금 말한 게 전부 사실인데도 말이 안 되게 들리네. 여기서 에피소드를 끝낼까?"

이야기는 '트레이더 조' 본인, 조 컬럼비에서 시작할 수밖에 없다. 조는 1930년 캘리포니아 샌디에이고에서 태어났다. 솔 프라이스와 프라이스 클럽, 훗날 코스트코가 되는 모든 것을 낳은, 바로 그 미국 소매 혁신의 온상이다. 아버지는 남부 캘리포니아 방위산업체인 항공기 제조사 컨베어의 엔지니어였고 어머니는 교사였다. 조는 공부를 잘해서 스탠퍼드에 진학해 1952년 경제학 학사를 받았고, 당시로선 드물게 2년을 더 남아 1954년 스탠퍼드 경영대학원(GSB)에서 MBA를 마쳤다. 스탠퍼드 동문 중에 유명인은 많지만 "조 컬럼비가 GSB 출신"이라고 인용하며 다니는 사람은 없다 — 필 나이트 같은 이름들이 먼저 떠오르니까. 그 시절엔 경영대학원 자체가 흔치 않았고, 그걸 반영하듯 졸업 후 조가 잡을 수 있었던 유일한 일자리는 남부 캘리포니아의 초라한 아울 드러그(Owl Drug)였다. 렉솔(Rexall) 산하의, 서부 해안에 300개 점포를 둔 부진한 지역 드러그스토어 체인. "요즘 GSB 졸업생 취업 시장이랑은 참 다른 시절이었다."

조를 뽑은 임원 버드 피셔는 최신 MBA를 데려다 아울의 회생 대안을 조사시키고 싶어 했다. 조는 전국을 뒤지다 텍사스의 사우스랜드 코퍼레이션이 막 성공시키고 있던 비교적 새로운 개념을 발견한다. '편의점(convenience store)' — 사우스랜드가 막 '세븐일레븐'으로 리브랜딩한 매장들이다.

여기서 두 사람은 세븐일레븐의 역사로 잠깐 빠진다. 미친 사실들의 목록: 첫째, 2025년 현재 세븐일레븐은 매장 수 기준으로 세계에서 가장 큰 소매업체다(소매업체를 매장 수로 평가하는 게 옳은 방식은 아니지만, 그래도 대단하다 — 시가총액은 약 300억 달러로 월마트·코스트코·아마존의 몇 분의 일 수준이다). 둘째, 테이크아웃 커피컵을 발명했고 셀프서비스 탄산음료 기계도 이들이 만들었다. 셋째 — 벤이 가장 좋아하는 대목 — 1970년대 사우스랜드가 세븐일레븐 콘셉트를 일본의 한 슈퍼마켓 체인에 프랜차이즈로 내줬는데, 일본에서 너무나 성공해 문화의 일부가 되어 버린 나머지 1990년대에 세븐일레븐 재팬이 미국 본사를 인수해 버렸다. 그래서 오늘날 세븐일레븐은 텍사스 댈러스에서 창립됐지만 도쿄 증시에 상장된 일본 기업이며, 세계 최대의 글로벌 소매 체인을 운영한다.

사우스랜드는 원래 1920년대의 얼음 회사였다. 가정용 냉장고가 없던 시절, 사람들은 아이스박스에 넣을 얼음을 어딘가에서 사 와야 했다. 벤이 벤저민 로어의 명저 «식료품의 은밀한 삶(The Secret Life of Groceries)»을 인용해 그 역사를 풀어놓는다. 텍사스의 무더위 속에서 노새 마차를 끌고 얼음 창고(ice dock)에 오던 시절, 1927년 존 제퍼슨 그린이라는 직원이 아이디어를 낸다. 한여름 텍사스 더위에 얼음 사러 나오게 하지 말고, 좀 시원한 시간에 팔자 — 아침 7시에 열고 밤 11시까지 영업하자. 그러자 일반 잡화점보다 영업시간이 길어졌고, 전설에 따르면 한 여성이 다가와 말했다. "지금 문 연 데가 여기밖에 없네요. 우유도 좀 팔아 주면 좋겠어요." 얼음을 여기서 사는데, 아이스박스에 넣을 것들은 왜 못 사냐는 것이다. 그린은 즉시 사우스랜드 본사에 전화한다. "돈을 대 주면 우유·달걀·빵을 들여와 이익을 나누겠습니다." 그렇게 편의점이 — 사실상 첫 세븐일레븐이 — 태어났다.

오늘날엔 뻔해 보이지만, 이때는 우유 배달부와 청과물 장수와 닭고기 장수의 전성기였다. 현대식 슈퍼마켓조차 없던 시절이니 진짜로 '거친 아이디어'였다. 이후 빵·맥주·담배·잡지가 추가되고, 2차 대전 후 자동차·교외 이주·냉장고 보급으로 얼음 수요가 사라지자 회사는 얼음 사업을 완전히 벗어던진다. 1946년 매장 이름을 영업시간 그대로 '세븐일레븐'으로 바꿨고, 1951년엔 텍사스 최대의 음료·우유·빵 소매업체가 됐다. 그리고 1965년, 이 회사는 한 해에만 398개 매장을 새로 열었다. 참고로 트레이더 조스는 2025년 현재 매장이 600개다. 진짜 블리츠스케일링이었다.

다시 조에게로. 1950년대 중반, 세븐일레븐이 막 몸집을 불리기 시작할 무렵 조는 텍사스로 답사를 가서 확신한다. "캘리포니아에서 안 될 이유가 하나도 없다. 아울을 살리려면 이 세븐일레븐을 그대로 복붙하자." 하지만 아울은 굼뜬 대기업 렉솔의 일부였다. 관료제에 막혀 버드는 승인을 받아내지 못한다. 그때 조에게 다른 남부 캘리포니아 회사에서 전화가 온다 — 역시 최신 MBA를 찾고 있던, 새로 성공 가도에 오른 스타트업 사업부를 가진 회사. 휴즈 항공(Hughes Aircraft)의 반도체 사업부였다. 조는 18개월간 그곳에서 사실상 사업부 CFO로 일했고, 그 사이 사업부는 700% 성장했다. 페어차일드와 인텔 직전, 실리콘밸리가 폭발하기 직전의 시기다.

18개월 뒤 버드가 다시 전화한다. "드디어 렉솔을 설득했어. 세븐일레븐 복제 승인이 났고, 조사도 현장도 다 아는 자네가 적임자야. 새 사업부의 사장으로 돌아와." 경영대학원을 나온 지 몇 년 만에, 27세의 조는 아울/렉솔 산하의 새 브랜드 '프론토 마켓(Pronto Markets)' 사장이 된다. 프론토 — 빨리 들어와서 빨리 나가는 가게. LA 광역권에 시범 매장 여섯 개를 지었고, 예상대로 대박이 났다. 당시 판매 품목이 걸작이다. 치즈·달걀·빵은 물론이고, 총기용 실탄, 담배, 그리고 조의 표현으로 '걸리 매거진'(성인 잡지). 오늘날 우리가 아는 트레이더 조스와는 거리가 멀어도 한참 먼 가게였다.

그리고 조는 그 길로 서부의 세븐일레븐을 세웠을지도 모른다 — 렉솔이 딴 데 눈을 돌리지만 않았다면. 렉솔은 회생 카드로 사 둔 또 다른 작은 스타트업 하나가 초대박이 나자 마음을 바꾼다. 그 회사의 이름은 타파웨어. 다단계 방문판매로 파는 식품 용기 회사다. 경영진은 "이 구질구질한 소매업 접고 제품·다단계에 올인하자"며 소매 부문을 조각조각 팔아 치우기로 한다(이후 이들은 배터리 회사 듀라셀도 샀는데, 듀라셀은 훗날 버크셔 해서웨이 소유가 된다). 타파웨어 공급사의 지분을 사려고 유전 사업에까지 투자하며 자본을 빼내던 참이었다.

졸지에 붕 뜬 조. 27~28세, 반도체 회사를 갓 그만뒀고, 아내와 어린 가족이 있고, 잘 굴러가는 초기 사업을 맡고 있다. 그는 렉솔에 제안한다. "드러그스토어랑 묶어서 팔지 말고, 이 프론토 마켓 여섯 개만 저한테 파시죠. 경영자 인수(management buyout)로." 물론 조에겐 돈이 없다. 부유한 집안도 아니고, 아직 벌어 둔 돈도 없다. 렉솔 CFO가 조건을 부른다. "장부가에 1만 달러 얹어서 팔지." 장부가는 1만 5천 달러. 즉 2만 5천 달러를 긁어모으면 프론토는 조의 것이다. 1960년대 초 기준이니 오늘날 물가로 약 25만 달러.

조와 아내 앨리스는 집을 판다. 부모에게 돈을 빌린다. 진행자들의 표현으로 "완전 서배너 바나나스 모드" — 노란 턱시도 대신 하와이안 셔츠를 입은 창업자가 차고 에어매트리스에서 자는 수준의 올인이다. 그래도 1만 4천 달러. 뱅크오브아메리카 대출로도 모자란 1만 1천 달러를 채우기 위해, 조는 여섯 개 프론토 매장의 직원들을 찾아간다. "나는 이 사업을 믿습니다. 집을 팔았고 부모님 돈도 빌렸어요. 여러분도 이게 되는 걸 봤잖아요. 이 인수에 여러분도 투자하십시오 — 제가 사는 가격이 아니라 장부가로." 자신은 장부가보다 1만 달러를 더 내면서, 직원들에게는 약 40% 할인된 가격에 지분을 내준 것이다.

1962년 여름, 거래가 성사되고 조와 직원들은 새로 법인화된 프론토 마켓의 주인이 된다. 조는 훌륭한 자서전 «비커밍 트레이더 조»에서 직원들이 회사의 절반쯤을 소유했다고 썼는데, 진행자들 계산으로는 그 정도까진 아니고 최소 4분의 1에서 3분의 1이다. 흥미로운 건 직원들의 매입 단가가 조보다 쌌다는 점 — 처음부터 끝까지(스포일러: 훗날 회사가 팔릴 때까지) 들고 있던 직원의 수익률은 조 본인의 거의 2배였다.

더 중요한 건 이것이다. 프론토 마켓에서 트레이더 조스까지 살아남은 건 거의 없다 — 실탄도, 담배도, 성인 잡지도 아니다. 살아남은 건 직원을 파트너로 대하는 정신이다. 인수 직후 조는 공격적인 보상 정책을 세운다. "업계 최고 수준으로 주고 최고의 인재를 끌어오자." 트레이더 조스 직원들은 소매업 평균 대비 40~150%(다른 자료로는 60% 이상) 높은 보수를 받는다. 조의 논리로는 과잉 지급이 아니다 — 최고의 사람을 뽑고 올바른 인센티브를 깔면, 그들이 고객 경험을 그만큼 좋게 만든다는 것. 직원을 여러 직무로 순환시켜 아무도 '그냥 계산원'이 아니게 하고, 누구나 상품을 속속들이 알게 해서 손님이 뭘 묻든 누구든 답할 수 있게 한다. 오늘날에도 모든 트레이더 조스에는 매장을 이끄는 캡틴(선장)과 부매니저 퍼스트 메이트(일등항해사)가 있을 뿐, 전담 계산원도 전담 진열 담당도 없다. 모두가 모든 일을 한다.

모든 게 잘 풀릴 것 같았다. 하지만 조는 인수 자금을 마련하느라 온 동네에 빚을 진 상태였고, 직원들도 전 재산을 걸었다. 인수만으로는 멀리 못 간다 — 상품을 들이고 매장을 늘릴 운전자본, 즉 대차대조표가 필요하다. 그래서 조는 최대 공급사 중 하나였던 유제품 회사 애도어 밀크 팜(Adhor Milk Farms)의 오너 사장, 메리트 애덤슨 주니어를 찾아가 딜을 제안한다. "운전자본과 확장 자금이 필요합니다. 부채로 대 주세요. 대신 프론토는 애도어 유제품만 독점 취급하겠습니다." 최대 공급자에게 돈까지 빌리는 것 — 서로의 사업을 잘 아니 좋을 수도 있지만, 한 공급자에게 완전히 레버리지가 걸리는 구조다. 물건도 필요하고, 돈도 필요하고, 심기도 건드리면 안 된다.

처음 몇 년은 잘 굴러갔다. 프론토는 애도어의 최대 소매처가 됐다. 그러다 1965년 10월, 매달 있는 점심 미팅에서 메리트가 술을 마시기 시작한다. 진 베르무트 한 잔, 두 잔, 세 잔… 네 번째 잔을 시키자 조는 직감한다. '할 말이 있구나. 좋은 소식은 아니겠구나.'

배경 설명 세 가지. 첫째, 1965년엔 냉장고가 완전히 보편화됐다. 아이스박스 시대는 끝났고, 편의점이 사방에 생기면서 우유 배달 수요가 꺾였다. 애도어는 판로를 통째로 재편해야 했고 — 그 와중에 '비교적 작은' 프론토가 최대 판매처가 됐다는 건 애도어가 잘 안 되고 있다는 뜻이다. 둘째, 미국인의 취향이 전유(whole milk)에서 탈지유(skim milk)로 옮겨가고 있었다. 그런데 우유는 그냥 지방을 걷어내면 되는 게 아니라, 품종이 다르다. 홀스타인은 탈지유에 어울리는 희고 담백한 우유를, 건지(Guernsey)는 노르스름하고 진한 크림 같은 우유를 낸다. 불행히도 애도어의 소는 대부분 건지였다. 그것도 몇 마리가 아니라 — 애도어는 미국 최대의 낙농장이었다. 적어도 '부동산 면적 기준으로는.' 왜 그 소들이 그렇게 살찌고 행복했는지는 잠시 뒤에 밝혀진다. 셋째, 세븐일레븐이 캘리포니아에서 좋은 아이디어라는 걸 깨달은 사람이 조만은 아니었다. 세븐일레븐 본인도 그랬다.

네 번째 잔 뒤에 메리트가 털어놓은 소식: 가업인 애도어 낙농 사업을 팔기로 했다는 것. 그것만으로도 큰일인데, 매수자가 누구냐고 묻자 — "사우스랜드 코퍼레이션이야. 세븐일레븐이 캘리포니아로 온다는군. 유제품 공급사가 필요하다고 해서… 우리 사업을 팔았네." 최악이다. 최대 금융 파트너이자 최대 공급자가, 하필 최강의 경쟁자에게 넘어갔다.

그렇다면 진짜 사연은 뭘까. 왜 소들은 그토록 살찌고, 그토록 넓은 땅에 흩어져 있었나. 회사 이름은 왜 애도어(ADOHR)인가. 메리트의 어머니 이름은 로다(Rhoda) — ADOHR은 RHODA를 거꾸로 쓴 것이다. 로다는 스페인 식민지 시절 캘리포니아 토지 불하(land grant)의 상속자였고, 그 땅이 바로 오늘날의 말리부시(市) 전체다. 지금 미국에서 가장 비싸고 매력적인 부동산. 그렇다, 낙농장의 젖소들은 말리부에서 풀을 뜯고 있었던 것이다. 가족은 마침내 합리적 결정을 내렸다 — 낙농 사업을 팔고, 이미 조금씩 해 오던 부동산 개발에 집중하기로.

프론토 마켓은 끝났다. 세븐일레븐은 최소 천 배는 큰 회사고, 어떤 건물주든 임차인으로는 세븐일레븐을 원한다. 더 긴 임대, 더 좋은 신용, 더 긴 운영 이력. 건물주라면 스타트업 프론토와 세븐일레븐 중 누구에게 걸겠는가. 우유 공급선이 끊겼을 뿐 아니라, 현재 채권자마저 적의 편이 됐고, 무엇보다 이 사업엔 구조적·전략적 장벽이 하나도 없다. 프론토는 세븐일레븐과 똑같은 일을 더 작은 규모로 하고 있을 뿐이다. 같은 상품을 파는 빈 그릇들의 싸움은 마진 바닥 경쟁이고, 승자는 규모가 정한다. 다시 말해 — 프론토 마켓은 토스트 신세다.

조에겐 영혼을 들여다볼 시간이 필요했다. 가족을 데리고 캘리포니아의 오두막으로, 이어 카리브해의 세인트바츠로 떠난다. 지인이 내준 근사한 해변 별장 — "국제선을 타 본 적도 없고 돈도 없지만, 리셋이 절실했다. 우린 제대로 망했으니까." 계획이 필요했고, 그 계획이 훗날 트레이더 조스가 된다.

이 휴가에서, 그리고 이후 평생의 경영 스타일로, 조는 천재적인 일을 한다. 향후 30년의 지형 변화를 5년 단위로 미리 그려 보는 것. 그는 사내에서 '백서' 혹은 '이론 페이퍼'라 부르는 문서들을 써서, 사회 변화·문화 변동·지정학·환율·교육 방식의 변화·소비 취향·여행 패턴을 촘촘히 사고했다. 파고들수록 조는 일종의 거시경제학자다 — 세상이 어디로 가는지 파악한 뒤, '대단히 주관이 뚜렷한 식료품점'이라는 형태로 베팅을 거는. 그리고 그 비전의 상당 부분을 본인이 직접 실행했다. 팔레트를 손수 옮기고, 고객 소식지 조판까지 직접 하면서. "완전한 유니콘"이라는 게 벤의 평이다.

천재라 해도 등이 벽에 붙은 건 사실이다. 이달 임대료를 내야 한다. 조에게 필요한 건 세 조건의 교집합이었다. 몇 안 되는 매장에서도 굵직한 마진 '달러'가 나올 만큼 단가가 높고, 빠르게 수익을 내며, 다가오는 세븐일레븐이라는 저거너트로부터 보호받는 무언가. 더 크고, 더 자리 잡고, 더 자본이 많은 상대와 같은 조건에서 싸우면 안 된다. 상대가 할 수 없거나 하지 않을 무언가를 해야 한다.

조가 고른 답은 하드리커(증류주)였다. 트레이더 조스의 우스운 진실: 이 회사는 사실상 독주 판매점으로 (재)출발했다. 실탄·담배 가게가 독주 가게가 된 것이다. 당시 독주가 매력적이었던 이유는 '공정거래법(fair trade laws)' 때문이다. 대공황의 유산인 이 법은 제조사가 정한 최저가격 밑으로 소매가를 매기는 걸 불법으로 규정했다. 권장소비자가가 아니라, 어기면 감옥에 가는 강제 최저가였다. 즉, 주류 면허만 확보하면 — 면허는 따기 어렵고 비싸지만 — 그 자체가 연금이다. 손님은 반드시 오고, 반드시 술을 사며, 마진은 규제가 보장한다.

그리고 이게 세븐일레븐에 대한 해자가 된다. 거대 사우스랜드가 캘리포니아에 낼 수백 개 매장마다 일일이 주류 면허를 딸 리 없다. 타주 대기업은 전국 표준 모델을 이 작은 시장 때문에 바꾸지 않는다. 실제로 당시 세븐일레븐은 독주를 아예 팔지 않았다. 반면 조는 민첩하게 시간과 돈을 투자해 — 이미 세 번째 부채 트랜치다 — 면허를 사 모을 수 있다. 그리고 뜻밖의 보너스: 이 결정은 슈퍼마켓 업계에 대한 해자이기도 했다. 그들도 당시엔 독주를 취급하지 않았으니까.

몇 년간 이 전략은 통했다. 프론토는 사실상 주류 판매점으로 변신해 세븐일레븐의 침공을 버텨 내며, 더 큰 사업 계획을 짤 시간을 벌었다. 단위면적당 가치가 가장 높은 술에 매대를 점점 더 내주면서. 이 전략을 그대로 직선 확장했다면 트레이더 조스는 토탈 와인이나 베브모 같은 주류 전문점이 됐을지도 모른다.

트레이더 조스가 무엇을 '다르게' 했는지 이해하려면, 미국 슈퍼마켓의 역사를 알아야 한다. 벤이 압축 강의를 시작한다. 남북전쟁 이전의 미국엔 '잡화점(general store)'이 있었다. 카운터 하나, 물건은 보이지만 셀프서비스가 아니다. 점원이 — 십중팔구 주인이 — 물건을 대신 집어 주고 계산까지 해 준다. 이것이 남북전쟁 전 미국의 소매 경험이다.

그 뒤 잡화점을 '식료품점'으로 진화시킨 혁신의 연쇄가 온다. 첫째, 골판지 상자. 1890년대의 절단 골판지 박스는 단단하고 싸서 규모의 배송을 가능케 했다 — 생산자와 소매점 사이에 예측 가능한 수량의 정기 배송이 열린다. 둘째, 바닥이 평평한 종이봉투. 남북전쟁 때 면화가 군수용으로 동나자 필요는 발명의 어머니가 되어 갈색 종이봉투가 나왔다. 셋째, 통조림. 깨지기 쉽고 비싼 유리 대신 주석 캔을 대량생산하게 되면서, 규격화된 용기에 담긴 신선한 식품이 오래 보관된다. 넷째, 카드지(card stock)가 시리얼·크래커 상자 같은 진짜 소비재 포장(CPG)을 가능케 한다. 모든 용기가 수공예 일회물에서 대량생산 규격품으로 바뀌었고, 1900년이면 미국 제조업의 5분의 1이 포장식품이 된다. 공급자 쪽에서 위대한 CPG 기업들이 일어선 배경이다.

그리고 1916년, 잡화점과의 진짜 결별이 일어난다. 클래런스 손더스라는 남자가, 포장·브랜드 상품 덕분에 더는 점원의 도움이 필요 없어진 가게를 연 것이다. 소비자가 직접 상품을 만질 수 있는 가게 — 당시엔 완전한 이단이었고, 지금은 모든 가게의 표준이다. 그 가게의 이름이 피글리 위글리(Piggly Wiggly)다(지금도 500개 매장이 남아 있다).

CPG는 슈퍼마켓의 사촌이자 공범이다. 포장의 규모화와 품질의 일관성은 '식품 브랜드'의 등장을 닦았다. 예전엔 가게 주인을 믿었다면, 이제는 그래놀라 만든 회사를 믿는다. 우유든 곡물이든 과일이든 — 이질적인 자연물을 제조 공정에 통과시켜 예측 가능하고 약속된, 균질하고 전국 어디서나 같은 제품으로 만드는 일을 브랜드가 맡는다. 내셔널 비스킷 컴퍼니가 상자에 '나비스코(Nabisco)'를 처음 찍은 순간이 상징적이다. 가치사슬 전체에서 신뢰가 소매상에서 브랜드로 옮겨 갔고, 소매점은 신뢰받는 브랜드 상품을 파는 '그릇(vessel)'으로 전락한다.

브랜드들은 이 권력을 깨닫자 밀어붙였다. 신문·잡지 광고, 라디오, 그리고 브랜드를 위한 가장 완벽한 발명품 — 텔레비전. 1950~60년대, 시청각과 움직임으로 모든 가정에 신뢰를 쏘아 보내는 장치. 이 생태계 전체가 맞물리는 열반의 순간이었다. 그리고 조와 트레이더 조스 입장에서 이 모든 것의 결론은 — 슈퍼마켓이 사실상 부동산 회사가 됐다는 것이다. 상인의 안목과 취향이라는 핵심 역량을 버리고, 소비자가 "치리오스 있죠? 그거 사러 왔어요"라고 말하는 대로 물건을 채워 넣는 규모화된 부동산 회사. 실제로 머천다이징 업무 상당 부분을 브랜드에 떠넘겨서, 큰 슈퍼마켓의 매대를 채우는 '직원'의 상당수는 사실 브랜드나 유통사의 파견 인력이다.

벤이 조의 책을 다 읽고 얻은 우스운 결론: 식료품점을 잘 굴리려면 결국 세 가지다. ① 부동산 임대 협상을 잘할 것, ② 규제를 꿰고 규제 차익을 찾을 것, ③ 직원과 손님이 물건을 훔치지 않게 할 것. 물론 그 이상이 있고 그 이상이 사업의 '알맹이'지만, 돈을 잃지 않는 기반의 대부분이 임대차·도난·규제에서 갈린다는 게 충격적일 만큼 사실이라는 것.

다시 조의 딜레마로. 독주는 세븐일레븐만이 아니라 슈퍼마켓에 대한 훌륭한 응수이기도 했다. 배를 안정시킨 1~2년 뒤, 야심가 조는 깨닫는다. 브랜드와 '부동산 회사가 된 슈퍼마켓'의 이 판세가, 머천다이징과 상품 지식으로 돌아가는 전혀 다른 식료품상이 들어설 거대한 진공을 만들어 놨다는 것을.

전설에 따르면 1960년대 말, 조는 두 번의 번개 같은 영감을 맞는다. 첫 번째는 «사이언티픽 아메리칸»의 기사. 2차 대전 후 GI Bill(제대군인지원법) 덕분에 미국 고졸자의 대학 진학률이 2%에서 1964년 60%로 치솟았다는 내용이다(이 극적인 수치 자체는 부록의 팩트체크 참조). 극소수 특권층만 가던 대학을 이제 고졸자 다수가 간다 — 미국의 인구 구조가 통째로 바뀌었고, 대학은 사람들을 세상에 눈뜨게 만든다.

두 번째는 «월스트리트 저널»의 기사. 보잉이 747을 상업 취항시키며 해외여행 비용을 극적으로 낮춰 평범한 미국인도 갈 수 있게 만든다는 내용이다. 진행자들이 인용한 수치는 놀랍다: 747은 유럽행 국제선 비용을 즉시 50% 낮췄고, 10년 안에 실질 비용은 15분의 1이 됐다는 것. 1965년 미국인의 80%는 비행기를 타 본 적이 없었다. 요컨대 — 미국인은 곧 고학력에, 여행 좀 해 본 사람들이 된다.

조의 머릿속에서 두 기사가 하나의 거대한 계시로 합쳐진다. 그의 책에서:

벤은 벤저민 로어의 «식료품의 은밀한 삶»으로 응수한다. 1970년으로 돌아가 보면, 조 컬럼비 앞에는 두 갈래 길이 있었다. 첫 번째는 '능동적 소매상'이 되는 길 — 슈퍼마켓 건물주라는 수동적 역할을 거부하고, 경쟁자가 흉내 낼 수 없는 '불연속적(discontinuous) 상품'을 찾아내거나 만들어내는 데 집요한 노력을 쏟는 것. 두 번째는 커지는 길 — 무한 공급되는 상품을 팔며(모두의 가게, 어딘가 익숙하지 않은가) 가격으로 무자비하게 싸우는 것. 후자는 사실상 모든 경쟁자가 택한 길이었다. 그들은 이후 10년간 더 큰 재고와 더 큰 창고를 삼키며, 어깨너머 경쟁자를 흘끔대고 비용을 깎는 데 바쳤다. "조는 거기서 자신의 파멸을 보았다. 세계에서 가장 큰 체인이 언제나 이길 것이고, 몇이 경쟁하든 끝까지 살아남는 건 한둘뿐이다."

내가 월마트나 크로거나 앨버트슨스가 될 게 아니라면, 극단적으로 반대 방향으로 가자. 마침 대학을 갓 나온 젊은이들에게서 시작해 곧 나라 전체가 될, 서로 얽힌 두 개의 거대한 인구 트렌드가 내 편이다. 다만 여기서 조 컬럼비 급의 통찰이 필요한 대목은 이것이다: 잘 배우고 잘 다녀 본 사람들이 대체 '왜' 비전통적 식료품점을 허락해 줄 것인가? 스티브 잡스가 아이팟을 내놓기 전까지 우리가 그게 필요한 줄 몰랐던 것처럼, 조는 우리가 필요로 하는 줄도 몰랐던 것을 내놓았다.

그리고 여기가 미치도록 경로의존적인 지점이다. 1960년대 말~70년대 초, 이런 소비자를 대중 소비자와 구분해 겨냥하는 가장 좋은 방법은 — 술 취향이었다. 당시 미국엔 뚜렷한 선이 있었다. 블루칼라는 맥주를 마시고, 배운 사람들은 칵테일과 증류주를 — 그리고 곧, 트레이더 조스 덕분에 와인을 — 마셨다. 세련됨의 표식이 술이었던 시대. 그런데 조는 이미 주류 판매점을 갖고 있었다. 트레이더 조스의 나머지 전부가 사실상 술 팔기에서 굴러 나온다. 조는 새 타깃을 위한 새 태그라인을 내건다: "세계 최대의 주류 구색" — 스카치 100종, 버번 70종, 럼 50종, 그리고 계속.

완전히 다른 소매 콘셉트에는 새 이름이 필요했다. 오늘날엔 낯설지만, 당시 미국 — 특히 조의 타깃인 '곧 여행하게 될 교육받은 계층' — 은 티키(tiki) 문화라는 유행에 푹 빠져 있었다. 아직 세계를 여행해 보지 못한 미국인들이 폴리네시아와 남태평양을 상상한 방식이다. 영화 «남태평양»에서 시작해 마이타이 같은 칵테일로 번졌고, 디즈니에도 흔적이 남아 있다 — 폴리네시안 리조트, 돌 휩, 마법의 티키 룸(놀란 부시넬이 아타리 에피소드에서 애니매트로닉 새들에게 영감을 받았다고 했던 곳), 그리고 정글 크루즈. 조 컬럼비는 정글 크루즈가 이 '트레이더' 아이디어의 두 영감 중 하나였다고 말했다. 다른 하나는 당시 읽던 책 «남태평양의 하얀 그림자들(White Shadows in the South Seas)». 그리고 마지막 조각은 당시 미국 도시들로 확장하던 티키 레스토랑 체인 두 곳 — 원조 '돈 더 비치코머'와 그 경쟁자 '트레이더 빅스(Trader Vic's)'다. 트레이더 빅스에서 이름을 빌리고, 이 모든 영향을 버무려 조는 결론에 도달한다. 공해(公海)의 무역상 같은 느낌 — 항해 요소와 티키 상인 요소 — 이름은 트레이더 조스.

1967년 8월, 캘리포니아 패서디나의 어로요 파크웨이에 첫 트레이더 조스가 문을 연다. 패서디나를 고른 이유: 칼텍을 비롯한 대학이 몰려 있어 교수와 갓 졸업한 인재가 많다. 첫날부터 오늘날 트레이더 조스의 요소들이 있었다. 직원은 '크루(승무원)', 점장은 '캡틴', 부점장은 '퍼스트 메이트', 그리고 전원이 하와이안 셔츠를 입는다.

전략의 뼈대는 조가 '네 가지 테스트(the Four Tests)'라 부른 기준이다. ① 부피(입방인치)당 가치가 높은 상품 — 술에서 시작해 비타민으로. 오늘날에도 트레이더 조스에 들어서면 비싸지 않은데도 밀도 높게 꽉 찬 감각이 있다. 매장 평균이 약 1만 5천 제곱피트로, 슈퍼마켓 평균 5만, 월마트 15만에 비하면 아주 작다(당시엔 4천 제곱피트짜리 초소형이었다). ② 소비 회전이 빠른 상품 — 손님이 계속 다시 오게. ③ 다루기 쉬운 상품 — 물류가 까다로운 건 안 한다. "우리가 취급 어려운 걸 안 놔도 손님이 눈감아 주게 만들면, 오히려 남는 장사"라는 에토스가 여기서 나온다. 그리고 가장 중요한 ④ 가격 또는 구색에서 트레이더 조스가 '탁월할 수 있는' 상품 — 이것이 곧 카운터포지셔닝이다. 시장의 다른 모든 플레이어와 어떻게 다를 것인가.

덧붙이는 디테일들. 어로요의 첫 매장은 조의 목표(4,000~4,500ft²)보다 두 배쯤 컸는데, "패서디나가 완벽한 첫 시장"이라는 판단에 매장 크기를 트레이드오프한 결과다. 조는 입지 선정에 집요했다. 인구 통계만 보는 게 아니라 직접 동네를 몰고 다니며 '여기가 내 손님인가, 중앙분리대가 있는 도로 반대편 사람들은 좌회전을 못 해서 진입이 안 되는 건 아닌가'까지 따졌다. 타깃은 이중 기둥 — 사회 초년의 젊은 전문직과, 의외로 은퇴자다. 은퇴자는 가족 형성기 이전의 젊은 층과 소비 행태가 비슷하고, 가치에 민감하며, 술·사탕·고섬유질 식품·비타민의 큰손이다. 그리고 '고학력 박봉'을 겨냥한 시각 아이덴티티로 빅토리아 시대 판화에 아재개그 캡션을 얹었다. 아보카도 딥에 '아보가드로 수(Avogadro's number)' 말장난을 치는 식의 이중 승리 — 배운 손님들이 낄낄대는 동시에, 1906년 이전 이미지는 퍼블릭 도메인이라 공짜다. 그게 트레이더 조스다.

남는 공간엔 처음에 정육 코너를 임차인으로 들였다가 접는다. 다루기 어렵고, 차별화도 안 되니까 — 그건 슈퍼마켓이 하는 일이다. 그때 포트폴리오 매장의 한 점장이 말한다. "제가 아는 정육점 사장이 북캘리포니아 나파 카운티로 이사 갔는데, 거기 와인 하는 사람들이랑 친해졌대요… 술이 우리 핵심이니, 와인으로 확장해 보면 어때요?" 조의 대답: "좋아, 해 보자." 참고로 이때 조는 와인을 마시지 않았다. 아직은.

어로요 매장의 남는 공간에 그들은 "세계 최대의 캘리포니아 와인 구색"을 설치한다. 그 '세계 최대'란 — 나파의 각기 다른 와이너리에서 온 와인 17종이었다. 우습지만, 진행자들 판단으로는 정말로 당시 단일 소매점 기준 세계 최대였을 가능성이 높다. 시장 자체가 없었으니까. 미국인들은 아직 와인을 마시지 않았고, 나파 와인은 더더욱 아니었다. 그걸 '있는 것'으로 만든 게 트레이더 조스다. 나파라는 개념 자체가 이제 60년쯤 된 것이라는 사실은, 데이비드도 이번 조사에서 처음 알았다고 한다.

와인은 트레이더 조스의 타깃에게 완벽하게 꽂혔다. 세련되고, 세계적이고 — 그리고 돌이켜보면 너무나 당연하다. 와인은 궁극의 '비(非)상품 상품'이다. "와인은 팔 수 없다. 와인'들'을 팔아야 한다"는 명언이 있다. 비타민D 전유는 어느 회사 것이든 전유지만, 와인은 정반대 극단이다 — 소비자 심리 속에서 철저히 이질적인 상품. 그리고 그것이야말로, 고객을 대신해 상품을 골라 주는 '상인(merchant)'이 되고 싶은 사람에게 완벽한 재료다. "우유는 항상 있습니다"가 아니라 "내 가게에 오면 내가 골라 둔 흥미로운 와인이 있고, 다 팔리면 끝입니다. 소량이고, 부티크고, 좋다고 판단한 만큼만 사 옵니다" — '우유를 건네주는 빈 그릇'보다 '올 때마다 놀라움과 기쁨을 주는 가게'가 훨씬 좋은 사업이 된다.

타이밍도 완벽했다. 1976년, 와인 역사상 가장 결정적인 사건 중 하나인 '파리의 심판(Judgment of Paris)'이 터진다. 파리의 평론가들이 보르도의 명가들과 나파 와인을 블라인드로 겨루게 했는데, 나파가 최고 보르도들을 압도해 버린 것이다(영화 «와인 미라클(Bottle Shock)»이 이 실화를 다뤘다). 업계에 폭탄이 터졌고 나파·소노마의 문화와 관광과 낭만이 시작됐다 — 그리고 트레이더 조스는 이미 몇 년째 캘리포니아 와인 최다 구색 판매 1위였다. 초기 와인 프로그램은 믿기 어려운 수준이었다. 조와 직원들이 나파로 올라가 시음하고, 당시엔 '차고의 남자들'이던 와인메이커들을 만나고, 하이츠·프리마크 애비 같은 — 역사상 최고 반열의 — 와인을 패서디나로 가져와 병당 10달러에 팔았다.

1970년, 그들은 고객 교육을 위한 무료 소식지를 만들기 시작한다. '트레이더 조스 와인 인사이더스 리포트' — 와인 상인의 뉴스레터다. 이것이 1985년, 회사가 식료품으로 더 들어가면서 '피어리스 플라이어(Fearless Flyer)'가 된다. 접근법은 같다. 머천다이징, 즉 상품의 이야기를 들려주는 것. 다른 어떤 식료품상도 이런 걸 하지 않았다. 조는 처음엔 소식지 발행을 꺼렸다. 인쇄가 비쌌고, 무엇보다 고객 주소를 수집·관리하며 개인정보를 쌓는 일이 싫었다. 해법이 근사하다: "내가 소득 있고 고학력인 동네를 이렇게 잘 짚는데, 그 손님이 이사 가면 그 집에 들어올 사람도 아마 내 손님이다." 그래서 우편번호 단위로 지역 전체에 뿌렸다. 그리고 훗날 첫 피어리스 플라이어의 시기는 오리지널 매킨토시 출시와 맞물려서, 조가 맥의 데스크톱 퍼블리싱으로 직접 조판했다. 지금 봐도 아마추어 느낌이 나는 레이아웃 — 오늘날엔 그게 매력의 일부다. "언제나 무료 — 하지만 한 푼의 가치는 합니다"라는 아재개그 태그라인도 조 본인 작품이다.

1970년, 어로요 개점 3년 만에 트레이더 조스는 캘리포니아 최대 와인 소매상이 된다. 매장이 아직 한 자릿수일 때다 — 미국 와인 시장이 얼마나 어렸는지, 그리고 그걸 트레이더 조스가 만들어 가고 있었다는 뜻이다. 곧 수입 와인도 더한다. 프랑스, 스페인, 포르투갈, 이탈리아. 이때 영리한 발견: 공정거래법은 수입 와인의 최저가를 라벨이 아니라 수입업자 기준으로 매겼다. 같은 유럽 와인을 여러 수입상이 들여오니, 최저가를 낮게 신고하는 수입상만 찾으면 남들의 '길거리 가격'을 합법적으로 깰 수 있었다. 국산품은 생산자 전체 카르텔을 설득해야 하지만, 수입 와인은 수입상 한 명이면 된다.

와인 수집이 유행하자 조는 고객용 '와인 뱅크'(보관소)까지 차렸다가 접는다. 이유가 걸작이다 — 부부가 이혼하면 제일 먼저 와인 뱅크를 털어 값 오른 와인을 빼돌리고, 배우자가 와인 뱅크를 고소한다. 트레이더 조스가 남의 이혼 소송 한복판에 끝없이 끌려 들어간 것이다. 여기서 보이는 패턴: 조는 규제 전체를 직접 읽고 머리에 담아 두는 사람이다. "원래 이렇게 하는 겁니다"라는 말을 믿지 않고 "규정을 보여 달라"고 한 뒤, USDA든 FTC든 캘리포니아주든 주간통상위원회든 전부 종합해서 합법적으로 고객 가치를 높일 길을 찾아낸다. 그리고 그걸 신나게 마케팅한다 — "여기서만 살 수 있는, 또 하나의 굉장한 가치"로.

마케팅 이야기가 나온 김에, 트레이더 조스가 하는 (사실상 유일한) 다른 광고 — 라디오. LA의 클래식 음악 방송국(청취자 = 고학력 박봉!)이 조에게 주 1회, 1분짜리 와인 코너를 맡긴 게 시작이다. 반응이 너무 좋아 유료 광고로 전환하는데, 남들 같은 광고가 아니다. 조가 직접 쓰고, 직접 말하고, 매번 단 하나의 상품 이야기만 하고, 언제나 "들어주셔서 감사합니다(Thank you for listening)"로 끝나는 비(非)광고 광고. "조는 1970년대에 이미 팟캐스트의 힘을 발견한 것"이라는 게 진행자들의 평이다. 라디오 광고비를 정당화하려면 전파가 닿는 도시 전체에 매장 밀도가 필요했고, 그래서 새 도시에 갈 때는 한 번에 여러 매장을 동시에 연다. 마지막 유료 마케팅 하나 더: 예술 후원. 연극과 발레의 팸플릿에 후원사로 이름을 올리는 것 — 타깃 고객이 정확히 거기 있고, 게다가 세금 공제도 된다.

여기까지가 1970년대 초, 술과 와인으로 쌓은 트레이더 조스의 첫 시대 — 조가 '굿 타임 찰리(Good Time Charlie)'라 부른 파티 가게의 시대다. 다음 시대에도 조는 장난스러운 이름을 붙였다. '홀 어스 해리(Whole Earth Harry)' — 건강식품의 시대.

조는 많은 영역의 천재였지만, 가장 큰 천재성은 아마도 막 시작되는 인구·문화 트렌드를 짚어내고, 그걸 수확할 상품과 머천다이징을 만들어내는 능력이었다. 진행자들이 벤저민 로어의 조 묘사를 통째로 읽는다 — 로어가 식료품 업계 전반에 신랄한 저널리스트라는 점에서 오히려 신빙성이 붙는 대목이다:

1960년대 말~70년대, 캘리포니아 히피 반문화 '사랑의 여름' 운동은 여러 갈래로 갈라진다. 한 갈래는 실리콘밸리와 테크 — 스티브 잡스, 놀란 부시넬, 애플이 된다. 또 한 갈래가 유기농 건강식품 운동이다. '과잉 교육에 박봉'인 조의 타깃에게 이건, 와인과 똑같이 정중앙 스트라이크다. 와인처럼 머천다이징할 수 있고 — 이 음식이 뭔지, 왜 몸에 더 좋은지 이야기를 들려줄 수 있고 — 부피당 가치가 높으며, 일반 식품보다 비싸다. 조의 명문장:

이 모든 게 존 매키가 텍사스 오스틴에서 홀푸드를 시작하기 5~8년 전의 일이다. 조가 얼마나 시대의 맥박 위에 있었는지 보여 준다 — 훗날 트레이더 조스의 가장 가까운 대체재가 될 홀푸드가 보게 될 것들을, 조는 몇 년 먼저 보았다.

이 고객·사업 구조의 또 다른 정렬 지점: 대형 체인이 사지 못하거나 사지 않을 물량을 살 수 있다는 것. 어느 날 한 공급자가 찾아와 말한다. "특대(XL) 달걀이 잔뜩 남았는데 슈퍼마켓 체인들이 안 받아 줍니다. 대형란만 원한대요. 최소 12% 더 큰데 더 싸게 드릴게요." 왜냐고 물으니 — 대형 체인은 '연속 공급되는 품목'만 원하는데, 특대란은 닭의 산란기 막바지에만 나와서 물량을 약속할 수 없다는 것이다. 트레이더 조스의 답: "우리 손님이 딱입니다. 가치에 민감하고, 우리 메시지 자체가 '어떤 건 있을 때도 없을 때도 있다'예요. 파세요, 우리가 다 팔아 드릴게요. 다 떨어져도 우리한텐 문제가 안 됩니다 — 그건 애초에 우리 가치 제안이 아니니까." 여기서 조가 '인텐시브 바잉(intensive buying)'이라 부른 방식이 시작된다. 우리만 팔 수 있고, 좋은 조건에 잡을 수 있고, 손님이 사랑할 게 보이면 — 그 공급을 있는 대로 빨아들여 단가를 최저로 만든다. 이야기는 우리가 들려주면 되고, 손님은 이해한다. 와인 파는 법 그대로다.

이 시대에 만들어진 금지 목록은 세월을 거치며 자라난다: GMO 없음, 액상과당 없음, 인공 향료 없음, MSG 없음, 표백 밀가루 없음, 유제품 성장호르몬 무첨가… "우리가 주는 음식은 어떤 식으로든 건강하다고 믿어도 됩니다"라는 큰 신뢰의 목록. 웃긴 진실은, 오늘날 트레이더 조스에서 사는 것 대부분이 가공 포장식품이라는 점이다 — 다만 이야기를 아주 잘 입힌. 냉동고의 대형 냉동식품엔 소금도 튀김도 많다. 이 규모에서 가공 없이 만들 수는 없다. 하지만 50년간 성분에 신경 써 온, 1970년대에 훨씬 '그래놀라스러웠던' 브랜드의 신뢰가 지금까지 이어지는 것이다.

건강식품이 전략적으로 결정적이었던 이유는 하나 더 있다. 와인과 모든 기준이 같으면서, 단 하나가 다르다는 것. 와인은 본질적으로 브랜드가 있는 상품이다 — 와이너리와 라벨의 브랜드. 반면 견과류, 말린 과일, 밀기울, 그래놀라 같은 건강식품은 당시 브랜드가 없는(unbranded) 상품이었다. 여기서 트레이더 조스 자체 브랜드, 프라이빗 라벨(PB)의 기회가 열린다.

첫 PB 상품은, 홀 어스 해리답게 그래놀라였다(지금도 팔린다). 건강식품 카테고리 전체의 별칭이 된 바로 그 단어. 그래놀라는 곧 꿀, 갓 짠 오렌지주스(운영이 너무 복잡해 결국 뺐다 — '다루기 쉬울 것' 테스트 탈락, 지극히 트레이더 조스다운 결정), 비타민, 밀기울 플레이크로 이어진다. 그리고 대박 — 밀기울 납품사가 알고 보니 견과류와 말린 과일도 했다. 얼떨결에 들여온 이 카테고리가 와인에 이은 다음 로켓이 된다. 트레이더 조스는 순식간에 캘리포니아 최대의 견과·건과 소매상이 됐고, 전부 무브랜드거나 트레이더 조스 PB였다. 부피당 가치는 와인만큼, 혹은 그 이상.

'슈퍼마켓–CPG 브랜드 산업복합체'와 트레이더 조스의 차이를 이보다 잘 보여 주는 예가 없다. 당시 견과류를 파는 유일한 CPG 브랜드는 플랜터스(Planters)였다. 같은 견과류다 — 견과는 견과니까. 그런데 브랜드의 약속과 소비 경험은 정반대 우주다. 벤의 표현: "플랜터스 캔에서 소금 뿌린 믹스넛을 먹으면 맥주에 풋볼 보면서 먹어야 할 것 같고 몸에 나쁠 것 같은데, 뿌리 그림과 햇살이 그려진 이 히피한 봉지에서 똑같은 견과를 먹으면 — 건강식품이고, 내가 몸에 넣는 걸 분별하는 사람이 된 기분이다. 웃기지. 같은 견과인데."

이걸 깨달은 뒤 그들은 카테고리를 하나씩 밀고 나간다. 트레이더 조스가 직접 만드는 게 아니다. 이미 뭔가를 만들고 있는 사람을 찾아, 살짝 다른 걸 함께 만든다. 향신료 배합을 바꾸거나, 재료를 한둘 더하고 빼거나, 머천다이저가 시장 정보를 들고 공급사와 아예 새 식사를 공동 설계하거나. 그리고 트레이더 조스만의 포장에 담는다 — 코스트코가 '코스트코 전용 SKU'로 가격 비교를 무력화하는 것과 같은 원리를 한 발 더 밀어붙여, "이 물건의 등가물은 다른 어디에도 없다"로 만든다. 조건이 하나 붙는다: "당신이 만든다는 걸 그 누구에게도 절대 말하지 말 것."

데이비드가 아끼는 사례: 한때(어쩌면 지금도) 트레이더 조스의 냉동 피자는 볼프강 퍽이 만들었다. 마트에서 파는 볼프강 퍽 피자와 뭐가 다르냐 — 트레이더 조스 버전은 지름이 더 작아서 토스터 오븐에 들어간다. 큰 오븐을 예열할 필요가 없는, 고객을 위한 설득력 있는 편의 가치. 게다가 브랜드를 떼면 브랜드의 마케팅비와 간접비가 사라져 시스템의 낭비가 제거되고, 그 차액이 고객에게 간다. 언제나 조금 더 싼, 조금 더 고유한 상품.

'브랜드 슈퍼마켓 산업복합체'에서 마케팅 부담이 얼마나 브랜드에 쏠려 있는지도 짚는다. TV 전국 광고만이 아니다. 쿠폰 — 전단에서 오려 온 쿠폰 뭉치는 슈퍼마켓이 아니라 제조사가 낸 돈이다. 그리고 더러운 구석들: 슬로팅 피(slotting fees) — 매대에 오르는 권리로 브랜드가 소매점에 내는 돈. 요즘은 매장 사이니지와 스크린, '리테일 미디어'라는 이름의 매장 내 광고까지. 트레이더 조스의 답은 "그걸 전부 제거하자"다. 브랜드는 우리 브랜드 하나뿐. 음식을 만들어 주면 그 값을 치른다. 마케팅비도, 슬로팅 피도, 매장 광고도 없다. 전통 시스템에 필요한 모든 활동의 마진을 눌러 짜내는 것 — 조는, 그리고 이후 세대의 CEO들도, 그 관행을 진심으로 "역겹고 도덕적으로 혐오스럽다"고 느꼈다고 진행자들은 본다. 코스트코와 솔 프라이스, 짐 시네걸이 세일을 안 하는 이유와 같은 결이다. 세일과 쿠폰은 고객을 모욕하는 것이다 — 대단한 혜택인 척하지만 실은 비용 전반을 부풀리는 악성 시스템의 산물이므로. (물론 "5만 SKU 가게도 누군가는 해야 한다"는 특권적 발언이라는 자기 인식도 잊지 않는다 — 그 시스템이 월마트와 크로거를 훨씬 큰 회사로 만들었으니까.)

재밌는 꼬리: 한 웹사이트가 미국 정부(USDA·FDA)에 정보공개청구(FOIA)를 넣어, 식품 리콜 기록으로 트레이더 조스 상품의 실제 제조사를 밝혀냈다. 피타칩은 스테이시스(프리토레이/펩시), 요거트는 다논·스토니필드 팜, 인도 음식 다수는 테이스티 바이트 — 홀푸드에서 3.39달러인 테이스티 바이트 펀자브 가지 요리와 사실상 같아 보이는 제품이 1달러 더 싸다. 스무디는 네이키드 주스와, 후무스는 트라이브와 매우 유사할 가능성이 높다. 브랜드를 떼고, 대량으로 사고, 슬로팅 피와 리테일 미디어를 없애면 — 3.39달러에서 1달러가 빠진다.

건강식품 시대의 전략적 유산은 둘이다. 하나는 PB라는 초석, 다른 하나는 와인·주류 단일 의존에서의 탈피 — 그리고 이게 목숨을 구한다. 건강식품이 한창 궤도에 오르던 1977년, 캘리포니아가 주류를 비롯한 거의 모든 품목의 공정거래법을 폐지한 것이다(정확한 연도는 부록 팩트체크 참조). 이제 어떤 소매점이든 술값을 마음대로 매길 수 있다. 토탈 와인, 베브모, 대형 할인 주류점들이 쏟아져 들어온다. 트레이더 조스가 사실상 독점하던 — 규제가 마진을 보장하던 — 카테고리가 하루아침에 격전지가 됐고, 이건 술만의 문제가 아니었다. 모든 품목에서 보장 마진이 사라지며 업계 전체의 이익률이 무너지기 시작한다. 소매점들이 좌우로 쓰러졌고, 트레이더 조스도 예외가 아니어서 직원들조차 회사가 망할 거라 생각했다.

규제 완화의 양면: 소비자에겐 가격 하락이라 좋고, 소매점엔 가격 결정권이 생겨 좋지만, 보장 이익이 사라진다. 경쟁의 축이 '운영을 얼마나 잘하는가'로 통째로 이동한다. 비용 통제, 회계, 줄어드는 마진이 사업 전체에 미치는 파장의 관리. 트레이더 조스도 물론 그걸 다 했다. 하지만 조의 진짜 답은 따로 있었다. 파는 것의 대부분을 — 언젠가는 전부를 — 진정으로 차별화된 '유일무이(one-of-one)' 상품으로 만들 수 있다면, 가격 경쟁 자체로부터 절연된다. 마침 건강식품 시장에서 PB 역량을 쌓아 둔 참이라니, 얼마나 다행인가.

조는 이 국면에 '맥 더 나이프(Mac the Knife)'라는 이름을 붙였다 — «서푼짜리 오페라»의 그 노래에서 따온, 꽤나 오브스큐어한 작명이다. 조의 책에서:

진행자들은 순순히 인정한다 — 이건 Acquired가 스스로를 바라보는 거울이라고. "어떻게 더 니치해질 것인가, 그리고 그 니치를 미친 듯이 섬길 것인가. 핵심 고객에게 엄청난 가치를 주고, 타깃 밖의 누구도 신경 쓰지 않고, 어떻게 N of 1이 될 것인가." 최고의 경영 원칙인지, 아니면 그저 우리 허영에 부합하는 원칙인지 모르겠다고 웃지만 — 규모를 갖추고도 이 속성으로 굴러가는 사업을 찾으면 애플과 코스트코와 트레이더 조스가 나온다.

맥 더 나이프 시대에 조가 세운, 아마 지금도 유효할 규칙: "카테고리를 채우기 위한 PB는 절대 만들지 않는다." 트레이더 조스의 PB는 반드시 어떤 차원에서든 차별화되어야 한다 — 제품 자체가 아니어도 된다. 포장이든, 가격이든, 머천다이징이든. 월마트 '그레이트 밸류'가 같은 상품의 싸구려 버전인 것과 정반대다. 아마존 베이식스 배터리가 차별화됐는가? 아니다, 그냥 더 쌀 뿐이다. 그리고 벤의 관찰: 월마트는 그레이트 밸류, 타깃은 굿앤개더, 아마존은 베이식스, 코스트코는 커클랜드 시그니처인데 — 왜 트레이더 조스만 하우스 브랜드 이름이 가게 이름 그 자체인가? 다른 소매점들은 양다리다. 하우스 브랜드도 있지만 서드파티와도 잘 지낸다는 신호. 트레이더 조스는 올인이다. 트레이더 조스라는 가게에 들어와 트레이더 조스라는 상품을 사는 경험 전체가 하나의 담요다. 다른 소매점의 PB가 "같은 상품, 더 싼 가격"의 신호라면, 트레이더 조스의 모든 상품은 "이것은 N of 1 상품"이라는 신호다.

건강식품 시대에 시작됐지만 이 정신의 상징이 된 상품: 아몬드 버터. 트레이더 조스는 사실상 포장 아몬드 버터를 발명했다. 아몬드 가공 과정에선 자잘한 아몬드 부스러기가 대량으로 남는데, 이를 버터로 만들려면 땅콩버터와는 다른 기술 공정이 필요하다. 땅콩버터가 미국의 주식급 CPG였는데도 대형 브랜드 어디도 이걸 하지 않았다 — 아몬드는 땅콩보다 원가가 훨씬 비쌌고, 당시 그들의 관심사가 아니었으니까. 트레이더 조스는 공정과 기술을 배우고, 해 줄 공급자를 찾아, 식료품점 매대에 최초의 포장 아몬드 버터를 올렸다. 벤의 고백: "아몬드 버터는 매일 먹는, 내 정체성의 일부 같은 음식인데 — 트레이더 조스가 발명했다는 걸 이 책에서 알게 된 게 제일 멋진 일이었다."

공정거래법 폐지가 풀어놓은 혼돈에 대해, 조가 취한 전략적 헤지가 하나 더 있다. 회사를 팔았다. 그렇다, "작은 헤지" 하나. 1979년, 조와 직원 주주 전원은 회사 지분 100%를 테오 알브레히트 — 독일의 글로벌 초대형 할인점 제국 알디의 절반, 알디 노르트의 소유주 — 에게 매각한다. 더 놀라운 반전: 조는 매각 후에도 10년을 더 CEO로 남았다. 1988년 은퇴할 때까지.

여기서 인터넷 최다 오해 하나를 바로잡자. 알디는 트레이더 조스를 소유하지 않는다. 미국에 있는 '알디' 매장은 알디 제국의 다른 절반, 알디 쥐트(형제 분가 후 남부를 맡은 카를 쪽) 소유다. 트레이더 조스와 연결된 쪽은 알디 노르트의 창업자 테오이며 — 심지어 알디 노르트라는 '법인'이 산 것도 아니다. 테오가 개인적으로 샀다. 지금은 그가 사후를 위해 마련해 둔 독일의 가문 재단(신탁)들이 소유한다. 인터넷 곳곳에 "알디가 트레이더 조스 소유"라 적혀 있지만, 사실이 아니다.

어쩌다 이렇게 됐나. 조가 렉솔에서 프론토를 인수할 때 회사의 4분의 1에서 3분의 1을 초기 직원들이 소유했다고 했다. 1970년대 중후반이 되자 그들 중 여럿이 은퇴하거나 세상을 떠났고, 상속 설계가 필요해졌다 — 1만 5천 달러짜리 회사의 지분으로 들어온 사람들에게 어마어마한 양도차익이 쌓여 있었으니까. 회사는 수년에 걸쳐 소유권을 우리사주신탁(ESOP)으로 이전하는 구조를 설계한다(도메니코 데 솔레와 톰 포드가 LVMH의 베르나르 아르노로부터 구찌를 지킬 때 쓴 것과 같은 구조다). 그런데 ESOP엔 기업가치 평가가 선행돼야 했다. 유일한 평가 이력은 조가 프론토를 산 2만 5천 달러 거래뿐. 그리고 평가가 나오려던 바로 그때 — 공정거래법이 폐지된다. 업계 전체가 혼돈에 빠지고, 회사가 살아남을지 오히려 더 귀해질지 아무도 몰라 밸류에이션에 대한 확신이 증발했다. ESOP 계획은 창밖으로 날아간다.

같은 시각, 알디 쥐트는 독일에서 미국으로 확장 중이었다. 미국 노출이 전혀 없던 테오는 동생이 좀 부러웠다(참고로 알디는 'Albrecht Diskont'의 준말이다). 알디 노르트는 투자은행가들을 미국에 보내 인수할 만한 소매점을 샅샅이 뒤졌고 — 그렇게 트레이더 조스를 찾아낸다. 조는 조건을 부른다.

테오의 답: "좋소, 하겠소." 데이비드는 이 대목에서 감탄한다. "'우리는 서로를 믿는다'는 한 장짜리 계약의 가치 — 역사상 최고의 사업과 파트너십에서 반복해서 보게 되는 것. 이게 워런 버핏이 이기는 이유고, 버크셔가 버크셔인 이유다." 테오는 — 그리고 그의 재단들은 — 인수가 외에 단 1달러도 추가로 투자한 적이 없다. 그럴 필요가 없었다. 매각 3년 전인 1976년 기준으로 트레이더 조스는 고정 이자부 부채 제로, 창사 이래 무적자, 매년 이익 경신 중이었으니까. 창업자가 집을 팔고 온 동네에 빚을 지며 시작한 회사가, 13년 만에 레버리지에서 완전히 벗어나 해마다 현금을 쌓는 회사가 된 것이다.

덧붙여: 미국의 알디(쥐트)는 트레이더 조스와 무관하게 그 자체로 거대하다. 미국에만 2,500개 매장, 코로나 이후 가장 빠르게 성장하는 식료품점이며 수백 개 매장을 더 열 계획이다. 그리고 — 이 매각 시점의 트레이더 조스는 남부 캘리포니아의 20여 개 매장이었다. 지금은 600개가 넘는다. 쇼의 이름이 'Acquired'인 만큼 예전 같으면 여기서 이야기를 끝냈겠지만, 우리가 아는 트레이더 조스는 이 시점에 거의 시작도 안 한 상태다. 소유권만 바뀌었을 뿐, 사업의 복리는 한 순간도 멈추지 않았다. 투자자들을 위한 굉장한 교훈이 그 안에 있다.

매각 직후 벌어진 일은 — 아무것도 없다. 조는 10년을 더 CEO로 일하며 PB 전략을 남부 캘리포니아에서 계속 굴렸다. 조에 대해 알아야 할 것: 그는 솔 프라이스와 같은 부류다. 업계 누구도 좇지 않는 직교적 천재 전략을 만들어낸 놀라운 기업가 — 하지만 솔 프라이스가 코스트코를 '키운' 사람이 아니듯(그건 짐 시네걸이다), 조도 스케일에는 관심이 없었다. 행간을 읽어 보면, 조는 그냥 여행이 싫었던 것 같다. 가족 곁에 있고 싶었고, 모든 매장이 집에서 하루에 다녀올 거리이길 원했다. 1988년 은퇴할 때 매장은 30개가 채 안 됐고, 북캘리포니아 첫 매장(샌앤셀모 — 벤 아내의 고향)을 막 연 참이었다.

우리가 공부하는 기업가 중엔 만족을 모르는 '제국 건설자' 유형이 있다 — 마크 저커버그처럼, 세계에서 가장 큰 것을 지어야만 하는 사람들. 조는 아니었다. "커져서 뭘 하게? 나는 주주고, 이 사업이 좋고, 좋은 삶이 있고, 직원들과 손님들에게 긍정적인 영향을 줬고, 캘리포니아와 미국의 와인 산업이 태어나는 걸 도왔다. 이건 내가 강박적으로 닦고 또 닦을 수 있는 물건이다." 더 크게가 목표는 아니었던 것이다. 벤은 "완전히 공감된다"고 말한다.

하지만 사업의 다음 수순은 명백히 전국 확장이었다. 1987년, 은퇴를 준비하던 조는 스탠퍼드 GSB 시절부터 알던 오랜 친구 존 실즈를 사장 겸 COO로 영입한다. 메이시스와 머빈스(타깃에 인수된 대형 유통사)를 거치며 전국 확장과 운영을 아는, 그리고 무엇보다 조가 오래 알고 신뢰하는 사람. 1989년 1월 1일, 실즈가 2대 CEO가 된다 — 36년 전이다. 현대의 트레이더 조스는 전부 매각 이후, 이 시점 이후에 만들어졌다. 조가 전략을 깔았고, 실행은 전부 그 뒤에 왔다. 실즈는 맡은 일을 했다. 12~13년 재임 동안 매장을 27개에서 175개로 늘렸고, 대륙을 건너뛰는 결단을 내렸다 — 보스턴에서 시작해 보스턴–D.C. 500마일 회랑에 매장을 깐 것. 이유는 짐작 가능하다. 미국에서 대학이 가장 밀집한 회랑이니까. (훗날 3대 CEO 댄 베인은 한 팟캐스트에서 "내가 당시 CEO였다면 아마 그 결정은 안 했을 것"이라고 했다. 문화와 DNA가 전부 남부 캘리포니아에 있는 회사를 북동부로 보낸다는 건 그만큼 대담한 수였다.)

댄 베인은 1998년 서부 사업 사장으로 합류했다. 식품 도매업 CFO 출신에, 아내가 20년 가까이 회사의 회계 감사를 맡아 조와 트레이더 조스를 속속들이 아는 사람. 2001년 3대 CEO가 된 베인이 만든 것이 우리가 아는 오늘의 트레이더 조스다 — 같은 핵심 전략, 같은 PB 집중, 같은 타깃, 다만 '모든 식료품 카테고리'로 확장한. 베인이 합류한 90년대 말의 트레이더 조스는 지금과 꽤 다른 가게였다. 평균 고객 방문이 월 1회. 베인의 회고: "당시 우리는 사실 식료품점이 아니었다. 와인과 치즈와 견과를 파는 가게 — 일종의 파티 가게였다." 조 본인도 자서전에 썼다. "우리는 완전한 구색을 갖추려는 노력을 하지 않았다. 설탕도, 소금도, 밀가루도 없었다 — 우리가 그 품목에서 탁월할 수 있고 충분한 달러를 벌 수 있지 않은 한."

베인의 통찰: "손님들이 우릴 이렇게 사랑하는데, 맞는 구색만 주면 훨씬 자주 올 것이다. 파티 가게를 줄이고 식료품점을 늘리자." 조의 철학과는 분명 다른 방향이다. 위대한 통찰로 볼 수도 있고 — 실제로 방문 빈도가 급증했다 — 트레이더 조스를 특별하게 만든 기반을 갉아먹기 시작한 첫 균열로 볼 수도 있다. 단기 숫자는 오르지만 영혼을 한 입 베어 무는 선택은 아니었을까? 진행자들의 판정: 그 길로 들어선 지 24년이 지났는데 사람들이 여전히 트레이더 조스를 사랑하는 걸 보면, 꽤 잘하고 있는 듯하다.

실행 방식이 중요하다. 베인 이전 매장의 SKU는 약 1,500개. 그걸 약 4,000개로 늘렸다 — 설탕, 밀가루, 소금이 들어왔다. 하지만 "슈퍼마켓은 되지 않는다." 4,000은 여전히 슈퍼마켓 평균 5만, 월마트 15만에 비해 압도적으로 적다. 방법: 매장 면적은 그대로 두고 재머천다이징으로 2.5배의 물건을 욱여넣는다. 단, 코스트코처럼 천장까지 쌓지 않고 — 모든 매대의 모든 상품이 '5피트 테스트'를 통과해야 한다. 키 152cm 이상의 모든 손님이 모든 상품에 손이 닿아야 한다는 것. 그래서 트레이더 조스는 그렇게까지 밀도가 높다. 벤의 불평이자 감탄: "뭘 집으려 하면 뒤에 남자가 같은 걸 노리고, 앞의 여자는 후진 중이다."

그 상징이 매장 한가운데를 대각선으로 가로지르는 개방형 냉동고 통로다. 문 없는 냉동고는 냉기가 새 나가 비싸다. 하지만 생각해 보라 — 50~100명이 한 통로에서 팔을 뻗는데 문을 여닫게 할 순 없다. 그리고 '그냥 손을 넣어 인도 음식이나 만다린 오렌지 치킨 하나를 집게 되는' 심리 효과. 냉동고를 열어 두는 비용을 상회하고도 남는다.

여기서 트레이더 조스 태피스트리의 또 다른 조각 — 사회적 경험. 좋든 싫든, 트레이더 조스는 사교의 공간으로 설계됐고 타깃 고객은 그걸 원한다. 식료품 소매의 표준 공식은 효율과 편의다: SKU 잔뜩, 빠른 입출, 이커머스, 옴니채널, 큰 주차장 — 그리고 타깃은 구매력 큰 '미국의 가족'. 트레이더 조스는 모든 차원에서 그 반대다. 쇼핑이 효율적이지 않고, 주차장은 엉망이고, 작은 매장에 사람이 바글대고, 유아를 데려가면 고생한다. 데이비드의 고백이 재밌다: "리서치 내내 괴로웠다. 나 예전엔 트레이더 조스 단골이었는데 요 몇 년 발길이 끊겼거든. Acquired가 너무 잘돼서 내가 '그런 사람'이 된 건가 자책하다가 — 마크 가드너의 책 «트레이더 조스처럼 브랜드를 만들어라»(광고 임원 출신이 브랜드의 비밀을 알고 싶어 1년간 직접 크루로 취직해 쓴 책)를 읽고 깨달았다. 애가 생겨서였구나. 이 가게는 가족용이 아니구나."

베인 시대에 회사는 여기에 올인했다. 크루 채용에서 외향성을 명시적으로 본다("사실상 연극반 출신들을 뽑는다"). 전 직원이 계산대와 봉투 담기를 도는 이유 중 하나도 고객 접점 극대화다. 레딧엔 "트레이더 조스 직원이 나한테 작업 건 건가요?" 류의 글이 넘친다 — 아니다, 그냥 그 정도로 친절한 사람들을 골라 뽑은 것이다. 상품 전략도 마찬가지다. 오늘날 트레이더 조스의 얼굴인 냉동식은 전부 1인분 개별 포장이다. 패밀리 사이즈를 미는 슈퍼마켓의 정확한 반대. "어젯밤 소고기 불고기 하나 먹으면 끝 — 그게 전부다." 벤은 균형을 잡는다. 두 아이 엄마인 친구 말로는, 매일 밤 아이들 밥을 짓는 게 너무 고된데 트레이더 조스의 '꽤 건강하고 바로 먹는' 냉동식 다양성이 오히려 구원이라고. 의도적으로 가족을 배척하는 게 아니라, 타깃이 아닐 뿐인데 그들에게도 통할 수 있는 것이다. 벤 본인은 '사회적 경험' 회의론자다 — "난 거기서 아무하고도 얘기 안 하고, 하고 싶지도 않다. 다들 그냥 원하는 물건이 거기 있어서 비좁게 모여 있는 것"이라고. 다만 직원은 다르다고 인정한다. 매주 가는 가게의 직원 이직률이 연 5~6%(업계 평균의 10분의 1), 크루 평균 근속이 10~12년이면 — 정말로 그 사람들을 알게 된다. 은퇴자 고객층엔 그게 핵심이다.

베인 시대의 최고 상품 업적은 재임 초기인 2002년에 온다. 다들 기다렸을 그 이야기 — 투 벅 척(Two Buck Chuck). 흥미롭게도 PB가 아니라, 그 판매량에 비하면 믿기 어려운 '독점 공급' 상품이다. 두 진행자가 아껴 둔 찰스 쇼를 딴다. 벤은 시애틀 매장에서 3.99달러에 산 소비뇽 블랑("2달러여야 하는데, 인플레이션이란"), 데이비드는 2023년산 캘리포니아 카베르네 — 라벨엔 근사한 가제보(정자) 그림과 'ESTABLISHED 1979'. "이 라벨, 되게 제네릭해 보이는데?" 놀랍게도 아니다. 그게 이 이야기를 이토록 굉장하게 만든다.

찰스 쇼는 실존 인물이다. 1974년, 보틀 쇼크 직전의 나파에 와이너리를 세운 고급 와인메이커로, 하이츠·프리마크 애비와 같은 시대의 진짜 플레이어였다. 그러다 90년대에 연이은 악재 — 와이너리는 파산한다(나파에서 드문 이야기가 아니다. "와인으로 백만장자가 되는 법? 억만장자로 시작하면 된다"는 격언이 있을 정도). 그리고 파산 절차에서 — 와이너리도, 부동산도, 포도밭도 아닌 — 라벨과 상호와 가제보 그림과 서체, 오직 그것만이 '브롱코 와인'이라는 회사에 2만 7천 달러에 팔린다.

브롱코 와인이 누구인가. 1973년 프레드 프랜지아가 형 조셉, 사촌 존과 세운 회사다(브롱코 = 'brothers and cousin'이라는 설이 에피소드의 설명인데, 프레드의 부고 기사들은 모교 산타클라라 대학의 마스코트에서 딴 이름이라고 전한다 — 부록 참조). 프랜지아라는 성이 낯익다면 — 미국 대학생이라면 누구나 아는 그 박스 와인 프랜지아가 맞다. 이야기는 더 깊이 들어간다. 프랜지아 가문은 어니스트 갤로의 인척이다(갤로가 프레드의 고모 아멜리아 프랜지아와 결혼했다). 프랜지아 가문은 갤로와 별개로 자기들의 큰 와인 사업이 있었는데, 윗세대가 1973년 — 하필 와인이 뜨기 시작하던 해에 — 회사를 코카콜라에 팔아 버린다. 코카콜라는 몇 년 굴리다 와인 사업이 싫다며 '더 와인 그룹'에 넘겼고, 그들이 만든 게 지금의 박스 와인 프랜지아다. 즉 여러분이 아는 프랜지아는 같은 가문의, 두 다리 건넌 주인의 물건이다.

윗세대가 코카콜라에 회사를 팔자 프레드 세대는 격분한다. "우리가 물려받아 키우려던 사업을 왜 팔아!" 그래서 자기들끼리 와인 회사를 다시 세운 게 브롱코다 — 다만 그동안 벌어진 모든 일에서 배운 채로. 보틀 쇼크 이후 나파·소노마에 몰려든 부자들의 1세대가 와이너리를 세우고 셔츠까지 잃고 파산하는 걸 보며, 브롱코는 사업 계획을 짠다: 부실 와이너리 인수 전문점. 포도를 사고, 와이너리를 사고, 포도밭을 사고, 때로는 라벨과 브랜드만 산다 — 찰스 쇼처럼, 수백 건을. 나파의 잘난 사람들에게 프레드가 사랑받았을 리 없다. 하지만 이것도 미국 와인 대중화의 다른 반쪽이다. 프레드의 관점: "와인을 새로운 맥주로 만들 기회가 있는데, 나파 너희는 배를 놓치고 있다. 와인이 왜 속물들만의 것이어야 하나." 물병보다 싸게 와인을 어떻게 파느냐는 질문에 그가 남긴 답: "물값이 바가지인 겁니다 — 모르겠어요?"

1995년(자료에 따라 1990년) 라벨을 산 뒤 투 벅 척이 출시되는 건 2002년이다. 그 사이 무슨 일이? 2001년, 캘리포니아에 거대한 와인 과잉 생산이 닥친다. 포도 풍년에 수요는 급감(닷컴 붕괴 — "샌프란시스코의 종이 부자들이 50마일 남쪽에서 더는 부자가 아니게 됐다"). 프레드는 일생일대의 기회를 본다. 생산 원가 이하로 나온, 이미 완성된 잉여 와인을 헐값에 싹쓸이한 것이다. 여러 와이너리에서 온 대체로 '진짜 좋은' 와인. 이제 출구가, 그릇(vessel)이 필요하다 — 여기서 댄 베인과 트레이더 조스를 만난다. 완벽한 결혼. 잉여 와인을 병입하고, 포트폴리오에서 찰스 쇼 라벨을 꺼내 먼지를 털고 — 트레이더 조스 매대에 1.99달러로 올린다.

스릴리스트의 구술사(이 에피소드의 주요 소스)에서: 프랜지아는 진짜 찰스 쇼 시절과 똑같은 이름, 똑같은 라벨, 똑같은 원화(原畵) — 쇼의 나파 저택 테니스코트 옆에 있던 가제보 그림 — 를 그대로 썼다. (스릴리스트는 이를 '파고다'라 썼는데, Acquired 팀이 찰스 쇼의 딸 엘리자베스 쇼에게 직접 팩트체크를 요청해 "파고다가 아니라 가제보"라는 답을 받았다. 고마워요, 엘리자베스.) 구술사의 증언들: "1.99달러 라벨을 붙여 세상을 충격에 빠뜨렸다. 업계 전부가 불가능하다고 했다. 그 가격에 팔 배짱은 그 사람밖에 없었다." "포르투갈이나 프랑스의 코르크·유리 생산자 문을 두드려 '오늘 200만 달러 수표를 쓸 테니 배를 코르크로 채워 달라'고 했다." "사람들이 미쳐 날뛰었다. '이 와인이 진짜 마실 만하다'는 기사가 쏟아졌다. 와인계의 마카레나였다." "블루칼라의 자부심이었다 — 이 병이 20달러짜리랑 다를 게 없다, 속물들은 엿이나 먹어라."

숫자가 증언한다. 출시 7년 뒤인 2009년 4억 병 돌파, 3년 뒤 8억 병, 공식 확인만 10억 병 이상 — 지금은 아마 20~30억 병일 것이다. 연 1억 5천만 병으로 잡으면 매장당 연 25만 병, 하루 600병이다. "채울 수 없는 수요(unquenchable demand)"라는 로어의 표현 그대로. 트레이더 조스가 연간 파는 와인 4천만 병의 10%가 찰스 쇼다. 초기 몇 년은 시장에 넘치던 진짜 좋은 잉여 와인이 들어갔고 — 그게 브랜드를 세웠다. 지금은? 포도가 어디서 오는지 브롱코도 트레이더 조스도 말하지 않는다. "클래식 트레이더 조스지." 가격은 인플레이션 따라 2.99~3.99달러가 됐다.

프레드 프랜지아는 2022년 세상을 떠났고, 뉴욕타임스가 큰 부고를 실었다. 소믈리에이자 와인 팟캐스트 진행자 잭 게벌리의 회고가 인용된다: "찰스 쇼 같은 걸 오랫동안 깔봤다. 하지만 그것은 유럽엔 오래전부터 있던 것 — 소득이 얼마든, 매일 와인을 마시고 싶은 사람이 감당할 수 있는, 저렴하고 어디서나 구할 수 있는 와인 — 을 이 나라에 만들어내는 데 진정으로 기여했다." 그리고 마지막 질문: 3달러 와인 한 병을 사러 들어왔다가, 50달러어치의 고밀도 상품을 들고 나가는 사람이 대체 얼마나 될까? "투 벅 척에 곁들일 견과류 좀 주세요."

오늘의 트레이더 조스가 예전보다 덜 극단적으로 차별화된 건 사실이다. 조 본인이 세상을 떠나기 전 로어에게 말했다: "매장은 커졌고 SKU는 늘었다. 옛날처럼 한정 물량의 끝내주는 딜은 이제 못 한다." 규모가 생기면 '다음 몇 주 안에 털어야 할 잡견과 한 무더기'를 받아 줄 수 없다 — 전국에 유통할 수 있어야 하니, 그 규모로 제조할 수 있는 공급자군에 묶인다. 시즌 한정 상품(지금 벤이 먹고 있는 홀리데이 미니 홀드 더 콘 같은)으로 그 에토스를 지키려 하지만, 그것도 치밀하게 계획된 시즌물이다. 그럼에도 그 어느 때보다 잘 굴러간다. 교훈이 있다면: 차별화를 일단 확립한 뒤에는 너무 결벽적일 필요가 없다. 규모의 이점을 취하면서도, 젊을 때 극단적으로 살아야 했던 그 '다름의 영혼'을 지키는 길이 있다.

매출. 인터넷에 도는 추정치는 160~170억 달러 선인데, 데이비드가 구글링 끝에 찾아낸 잘 알려지지 않은 리더십 팟캐스트(2025년 1월)에서 댄 베인이 직접 밝힌다: 1990년대 말 합류할 때 10억 달러였고, 2023년 은퇴할 때 200억 달러를 넘겼다. 이익은 진짜로 알 수 없다 — 다만 매년 절대 이익 달러가 전년보다 컸다는 것 외엔. 매각 이후 매장은 연 약 10%, 최근 20년 매출은 연 11% 남짓 성장했으니, 올해(2025년) 매출은 240~250억 달러 언저리로 추정된다. 인터넷 어디에 보도된 것보다 훨씬 높은 숫자다.

진짜 흥미로운 지표는 평방피트당 매출이다. 오늘날 추정치 2,000달러 이상 — 식료품점 중 단연 1위, 2위 홀푸드의 2배, 업계 평균의 4배 이상이다. 코스트코 에피소드에서 극찬했던 그 코스트코가 약 1,200달러다(코스트코는 매장이 아주 크고, 트레이더 조스는 아주 작은 매장을 고매출 상품으로 빽빽하게 채운다). 소매업의 핵심 효율 지표에서 두 배로 좋은 것이다 — 임대료가 비용의 큰 몫인 업에서, 임대 효율이 곧 평당 매출이니까. 마진은? 매출총이익률 추정 20%대 초중반. 업계가 27~30%인데 트레이더 조스는 더 낮다 — 간접비와 운영비가 낮아서 그만큼의 마진이 필요 없고, 그 차액이 고객 가격으로 간다. 이 모든 눈부신 전략의 수혜자가 결국 고객이라는 뜻이다.

지리와 사람. 43개 주, 608개 매장(녹음 시점), 직원 7만 명. 캡틴(점장)의 100%가 메이트에서 승진했고, 그중 80%는 크루 출신이다. 7만 명 조직 대부분이 내부 승진이라는 것. 본사 인력은 여전히 아주 작게 유지하는 게 회사의 가치로 보인다. 복리후생: 퇴직연금에 급여의 15% 적립, 건강·치과 보험, 그리고 결정타 — 직원 20% 할인. 세일이 없는 가게에서 세일을 받는 유일한 방법은 트레이더 조스에서 일하는 것이다. 이직률 이야기를 다시 하면: 식료품점 직원 이직률은 노동시장 최고 수준으로 연 50~70%다. 1년 반마다 매장 인력 전체가 갈리는 셈인데, 그런 사업을 '운영'하는 방법은 사실 운영을 포기하는 것이다 — 부동산 회사가 되어 브랜드에 일을 맡기는 것. 트레이더 조스의 철학은 정반대다. "우리가 돈을 버는 방법은 단 하나 — 손님이 물건을 계산할 때." 다른 식료품점들은 공급자에게서도 돈을 번다. 슬로팅 피와 광고로. 그러면 '팔리지 않아도 수수료만 내면 매대에 올려 주는' 나쁜 인센티브가 생긴다. 트레이더 조스의 매대엔 사람들이 실제로 원하는 것만 오른다.

마무리 전 사고실험: 상장돼 있다면 얼마짜리 회사인가. 식료품 업계의 매출 배수는 지독하게 낮다. 업계의 보석 코스트코가 연 8% 성장, 순이익률 3%로 매출의 1.6배 — 그게 최고치다. 월마트 1.3배. 크로거 0.3배, 앨버트슨스 0.1배(저성장·역성장에 순이익률 1~2%). 트레이더 조스는 1배는 넘되 코스트코까진 아닐 것 — 추정 매출 230~240억 달러에 얹으면 320억~350억 달러짜리 회사. 유쾌하게도, 세븐일레븐보다 약간 더 비싸다.

벤: "요즘 Acquired에서 다루는 회사 중 가치 기준 최소급일지도." 데이비드: "그게 아웃라이어라는 결론이면 틀린 결론이다. 긴 시간의 충만함 속에서(in the fullness of time), 트레이더 조스는 최소 10배 가치가 될 것이라 본다." 근거는 무한에 가까운 확장 여력 — 미국에만 있다. 크로거도, 세이프웨이도 국제화 안 했지만 알디도 코스트코도 월마트도 세븐일레븐도 국제적으로 통한다. 트레이더 조스가 다른 나라에서 안 통할 이유가 없다("치즈버거를 '이국 음식'으로 팔면 된다"). 증거물 1호: 파이럿 조스(Pirate Joe's) — 미국 거주 캐나다인이 서부 해안의 트레이더 조스 매장들을 돌며 상품을 사재기해 밴쿠버 창고에서 되팔았는데 수요가 무한했고, 국제 소송전으로 번졌다. 다른 나라에도 수요는 있다. 미국 안에서도 포화가 아니다 — 샌프란시스코에 이미 여러 매장이 있는데 헤이즈 밸리에 새로 열자 줄이 말도 안 되게 길다. 코스트코처럼, 같은 도시에 서너 개를 더 열어도 수요를 못 따라갈 것이다. 벤의 마무리: "식료품은 '가치'보다 훨씬 '중요'한 카테고리다." 록히드 마틴 에피소드처럼 — 시가총액 기준으론 평소 다루는 회사들만 못해도, 세상에서 가장 중요한 회사 중 하나다. 어느 동네든 이게 없으면 식품 사막이다. 산소, 물, 그리고 식료품점. 트레이더 조스는 그 필수 카테고리에서 아마도 가장 문화적으로 강력한 브랜드를 지었다. (한정판 토트백이 유럽 리셀 시장에서 패션 아이템으로 팔린다는 건 덤이다.)

이제 이 사업이 실제로 어떻게 맞물려 돌아가는지 — 두 사람이 '아름다운 사업 퍼즐'이라 부른 플라이휠을 분해할 차례다. 출발점은 소매의 통념을 뒤집는 하나의 문장이다. 통념: 손님은 필요한 게 다 있는 가게에 간다. 트레이더 조스: 손님은 '완비'가 아니라 '신뢰'로 온다. 매주 필요한 것의 전부는 없을지 몰라도, 갈 때마다 좋아할 무언가가 반드시 있으리라는 신뢰. 우유를 사러 가는 게 아니라, 와인 상인의 가게를 구경하러 가듯 가는 것이다. 머천다이징이 곧 상품이다.

그 신뢰에서 운영의 사슬이 풀려 나온다. 첫째, 마진 '퍼센트'가 아니라 마진 '달러'를 본다. 매대 공간이 희소 자원이니, 한 뼘의 매대가 벌어들이는 절대 달러가 크면 된다 — 그래서 부피당 가치가 높은 상품(테스트 ①)이다. 둘째, SKU가 적으면 같은 면적이 더 생산적이다 — 4,000개의 SKU에 수요를 집중시키니, 품목당 구매량은 5만 SKU 슈퍼마켓보다 오히려 크다. 셋째, 그 구매력이 단가를 낮추고, 낮아진 단가는 고객 가격으로 이전된다. 넷째, 중간상을 건너뛴다. 브랜드 유통사의 트럭이 매장 뒤에 줄 서는 대신, 공급자는 트레이더 조스의 물류센터(DC)로만 납품하고 매장 진열은 크루가 직접 한다 — 주차장 혼잡, 도난, 외부인의 매대 간섭이 사라진다. 다섯째, 재고 회전이 연 60회(일부 매장은 주 2회 회전)에 달할 만큼 빠르니, 야간 상하차 없이 영업 중 낮 시간에 진열해도 된다 — 인건비 프리미엄도, 폐점 후 조명도 필요 없다.

그리고 벤이 "이 에피소드에서 가장 놀랐던 것"으로 꼽은 디테일 — 공급자에게 현금을 납품 즉시(COD) 지급한다. 소매업의 관행은 정반대다. 코스트코의 유명한 마법은 '상품이 팔린 뒤에 공급자에게 대금을 치르는' 음(−)의 운전자본, 즉 공급자 돈으로 장사하는 플로트다. 트레이더 조스는 그 마법을 자발적으로 포기한다. 왜? 공급자에게 그만큼 후한 조건을 주는 대신 더 낮은 단가와 절대적 비밀 유지, 그리고 유일무이한 상품을 받아내는 것이다. 갑이 되어 쥐어짜는 대신, 가장 좋은 고객이 되어 가장 좋은 조건을 얻는다. 약속의 사슬은 공급망에서도 깨지지 않는다.

여기에 '안 하는 것들'의 목록이 포개진다. 세일 없음, 쿠폰 없음(솔 프라이스와 짐 시네걸이 그랬듯 "고객에 대한 모욕"), 로열티 프로그램 없음("우리는 모든 고객에게 이미 로열하다"), 고객 데이터 수집 전무 — 이메일도, 앱도, 구매 이력도 없다. 매장 내 방송(PA) 없음 — 대신 놋쇠 종이 있다. 한 번 울리면 계산대 추가 오픈, 두 번 울리면 봉투 담기/짐 운반 도움 요청, 세 번 울리면 캡틴이나 퍼스트 메이트 호출. 매장에 스크린도 컴퓨터도 없고, 2001년까지는 바코드 스캐너조차 없었다. 신기술 앞에서 이들의 질문은 늘 같다: "이게 우리 모델에 맞나? 그 돈으로 그냥 매장을 하나 더 여는 것보다 나은가?" — 답은 거의 언제나 매장이다.

이 모든 것이 저(低)오버헤드의 연쇄로 수렴한다. 적은 SKU → 적은 공급자 → 단순한 물류 → 작은 본사 → 광고비 0 → 데이터 인프라 0. 아낀 돈은 두 곳으로만 간다. 직원의 임금과, 고객의 가격표. 그래서 업계 최고 대우와 업계 최저가급 가격이 동시에 가능하다 — 마술이 아니라 회계다.

해밀턴 헬머의 '7가지 권력(7 Powers)' 프레임워크로 성적표를 매겨 보면(카운터포지셔닝이라는 말 자체가 헬머의 용어다): ① 규모의 경제 — 부동산이나 인건비에선 약하지만, SKU 단위로는 강력하다. 품목당 구매량이 업계 최대 수준이고, 투 벅 척은 세계에서 가장 많이 팔린 단일 와인일 가능성이 높다. ② 카운터포지셔닝 — 만점. 데이터를 안 모으고, 가족을 타깃하지 않고, 이커머스를 안 하는 소매업체를 기존 대형사가 흉내 내려면 자기 사업 모델을 부정해야 한다. ③ 네트워크 효과 — 없음. ④ 전환 비용 — 약하지만 존재한다. 데이비드가 아끼는 다크초콜릿 피넛버터컵이 아마존에서 19달러, 매장가의 약 7배에 리셀되는 걸 보라. 다른 데서 못 사니까. ⑤ 브랜드 — 놀랄 만큼 강력하다. 광고 없이 포장과 상품만으로 쌓았다. ⑥ 프로세스 파워 — 약함. ⑦ 코너드 리소스(독점 자원) — 강력하다. 비밀 유지 계약으로 묶인 독점 공급망 전체가 남들이 접근할 수 없는 자원이다. 참고로 코스트코는 매출이 트레이더 조스의 10배가 넘는 2,750억 달러지만 마크업이 11~14%로 제한돼 있고, 트레이더 조스의 마크업 퍼센트는 그 두 배쯤 된다 — 규모는 작아도 단위 경제는 더 강한 사업이라는 뜻이다.

마지막, 두 사람의 '정수(quintessence)'. 데이비드의 문장:

벤의 문장은 '독립과 통제'다. 20세기 소비경제는 콘텐츠(미디어)–소매–CPG 브랜드의 삼위일체 — GM이 NFL 중계에 광고를 사고, P&G가 슈퍼마켓 매대를 사는 구조 — 로 굴러갔고, 그 안의 모두는 서로에게 레버리지가 걸려 있다. 트레이더 조스는 50년에 걸쳐 그 사슬의 모든 고리에서 자신을 빼냈다. 광고를 안 사니 미디어에, 브랜드를 안 들이니 CPG에, 데이터를 안 쓰니 플랫폼에 인질 잡히지 않는다. 그래서 인터넷이 소매를 뒤집을 때도, 코로나가 왔을 때도 — 인스타카트 입점을 거부하고 이커머스를 통째로 건너뛰고도 — 무사했다. 운명의 결정권이 늘 자기 손에 있었다.

비상장이라는 조건도 같은 맥락이다. 롤렉스, 이케아, 마스처럼 트레이더 조스는 상장사였다면 버티기 어려웠을 선택들 — 이커머스 거부, 데이터 제로, 성장률보다 문화 — 을 분기 실적 압박 없이 지켜 왔다(물론 코스트코처럼 상장하고도 지조를 지키는 예외도 있다). 좋은 시절엔 상장이어도 무방하다. 문제는 재난의 해다 — 그때 운명을 통제하는 건 누구인가. 테오 알브레히트와의 한 장짜리 계약은, 결국 그 질문에 대한 46년짜리 답이었다.

본편이 끝나고, 계산대 앞 수다 같은 트리비아가 이어진다. 먼저 파이럿 조스의 뒷이야기 — 밴쿠버의 그 비공인 재판매점은 트레이더 조스와의 국제 소송전 끝에 문을 닫았고, 지금 pirate joe's 웹사이트에 들어가면 자신의 위키피디아 문서로 리디렉트된다. "역사상 가장 품위 있는 폐업 공지"라는 게 두 사람의 평.

그리고 조 컬럼비의 2막에서 나온 최고의 트리비아. 조는 은퇴 후 여러 회사의 이사를 지냈는데, 그중 하나가 데니스(Denny's)였다. 그런데 10대의 젠슨 황이 접시를 닦고 버스보이로 일했던 곳이 바로 데니스다 — 엔비디아가 데니스 테이블에서 창업됐다는 전설의 그 데니스. 진행자들은 "트레이더 조와 젠슨 황이 같은 회사에 있었다"며 즐거워한다(두 사람의 재직 시기가 실제로 겹쳤는지는 확인되지 않는다 — 부록 팩트체크 참조. 그래도 소매업 역사상 가장 근사한 우연 후보다).

카브아웃(각자의 추천). 벤은 새로 산 에어팟 — 심박 센서와 개선된 노이즈캔슬링이 러닝용으로 훌륭하다고. 데이비드는 딸의 네 번째 생일 — 선물로 고른 OLED 스위치와 마리오카트 8. 딸은 공주 캐릭터들만 골라 달리고, 구름 위에서 낚싯대를 드리운 "요정"(주쿠파/Lakitu)을 사랑하며, 레인보우 로드에서 가차 없이 떨어진다. "인생 최고의 코업 게임 경험"이라는 게 아빠의 평.

감사 인사. 이 에피소드의 뼈대가 된 자료들 — 벤저민 로어의 «식료품의 은밀한 삶», 마크 가드너의 «트레이더 조스처럼 브랜드를 만들어라»(1년간 직접 크루로 일하며 쓴 책), 그리고 조 컬럼비의 자서전 «비커밍 트레이더 조». 도움을 준 라비 굽타(세쿼이아, 전 인스타카트)와 크리스 로저스에게도. 관련 에피소드로는 코스트코, 월마트, 스탠퍼드 GSB의 짐 시네걸 인터뷰를 추천한다.

마지막 인사는 정해져 있다. 조가 라디오에서 늘 그랬듯이 —

팟캐스트의 주요 사실 주장을 웹 검색으로 교차 검증했다. 판정: 확인(사실과 부합) / 부분 확인(자료 간 차이 또는 단순화) / 오류 / 검증 불가.